历史总会出现惊人的巧合。张瑞敏在海尔的海外服务文化中体现出来的智慧与松下的“服务的总量”具有惊人的相似性。海尔人让海外服务超越了简单的商家必须履行的义务，成为企业主动帮助客户、为客户创造成功的自觉意识。这实际上意味着海尔通过海外服务渠道，在向西方民族传播中国企业文化理念方面做了积极付出。如果说松下的付出为本公司赢得了世界声誉的话，那么，海尔在海外服务上积极、自觉地为客户创造成功的理念，则打破了海外制造业一统天下的局面，“中国制造”第一次进入了欧美市场，并且成功地扎根、发芽、成长。
张瑞敏的这种服务思想常常让我们想到道家文化中大巧若拙、大智若愚的哲学理念。当一个企业家斤斤计较商业利润，一切服务都局限于赢得商业利润的时候，这种看起来精明的服务往往不能带来预期的效果。相反，张瑞敏这种看起来失去太多、舍得太多的愚笨思想，却总能给企业带来意想不到的惊喜。这其实正是中国民族的大智慧，虽然这种智慧被运用于商业经营而声名远扬是来自日本的松下幸之助，但是，张瑞敏最终还是凭借海尔的崛起让道家哲学智慧发出了金属般的光泽。这是张瑞敏个人开创事业的成功，也是中国道家哲学漂洋过海传播到海外市场的成功。
综观张瑞敏海外服务文化的成功经验，可以为我们今天的企业家有所借鉴的至少有如下几个方面：
第一，海外市场的开发并不一定走产品质量这个独木桥，可以通过制造业过于强势下服务业相对弱势的特点，从提高海外服务业质量入手，避开与强大企业资金与技术上的交锋，以自己服务之长遏制对手，凸显企业海外开发的强势地位。任何强大的海外市场都不是铁板一块，只要找到合适的突破口，就可以做到永远不对市场说“不”。
第二，海外服务业既需要技术的投入，更需要文化的支持。服务文化既要体现出本土文化的色彩，彰显本民族的文化智慧；同时，又要融合海外市场客户的需求特点，绝不可以死板教条地固执于其中某一个方面。张瑞敏为美国客户提供酒柜服务的成功，就是把中西文化融为一体的结果。
第三，海外服务不仅要满足客户正常范围的需求，还应该变被动的义务性质的服务为主动的自觉的服务，在满足客户消费需求、幸福感的同时，帮助客户创造有利于生活和事业发展的条件，让商业服务从商品经营的范畴扩散到生活的各个领域。
据说着名的微软公司曾经出过这样一道题目：一群小孩在两条铁轨边玩，其中一个小孩在一条停用的铁轨上玩，其他的小孩都集中在另一条正在使用的铁轨上玩。不幸的是，这时候火车过来了，如果你正好站在铁轨的切换器旁边，你应该如何处理这件事情？
对于上面的问题，回答者只能有两个选择：第一，调整铁轨转换器让火车转向那条停用的铁轨，以牺牲一个“无辜”小孩的生命来挽救更多的孩子；第二，让火车转向正在使用的铁路，这样的结果则是牺牲更多的小孩。
大多数人往往会选择第一个答案，但是，当你做出第一种选择的时候，必然意味着牺牲那个“无辜”小孩的生命去换取其他小孩生命，本身就是不公平的，这无论从个人还是社会道德的角度上说，都是值得怀疑的。因为那个小孩在玩耍之前就意识到了危险性，从而把自己置放在一个相对安全的环境下，结果因为你为了挽救其他更多孩子的生命而让他遭受飞来横祸。而那些“没心眼”的孩子虽然一开始就把自己暴露在危险之中，却因为人数多、损失大而得以侥幸生存，这对于选择第一种答案的人来说，也是一种不合理。
微软公司老总出了这个试题的目的并不在于获得哪个是更优的答案，而是以此告诉企业领导者这样一个道理：企业领导者就是站在铁轨转换器旁边的“切换轨道”的人，当你面对企业遭遇突如其来的灾难的时候，你应该迅速做出有利于企业发展的选择。但是，许多选择和答案其实并不具有绝对的正确性，恰恰相反，在许多情况下，领导者做出有利于企业发展的选择，往往是以牺牲或者违背社会某些常规利益或准则为代价的。
虽然对于中国绝大多数企业管理者而言，他们并没有机会亲自聆听微软公司的老总给他们解释如何管理，但是，这并不影响企业管理者就是“切换轨道”的人的角色概括。事实上，中国企业家同样面临着如何在突如其来的各种事件面前，及时地做出“切换轨道”的管理选择问题。虽然针对具体情况，答案各有不同，但是，其根本思想却是不可能改变的，这就是必须坚持最有利于企业发展的原则。在这个意义上，谁能够在关键时候做出最有利于企业发展的选择，就表明谁的企业管理能力强。
在海尔的发展历程上，企业的领导者同样面临过多次“切换轨道”的选择，这给张瑞敏带来极多艰难选择的同时，也给予他展示过人的“切换轨道”管理经验的机会。
综观张瑞敏在多次事关海尔生存和发展命运的危机面前，在具体的技术层面上表现出来的管理才能可谓遍地开花。但是，就其基本理念来说，我们可以用西方着名的领导学大师麦斯威尔的话加以概括，在麦斯威尔看来，好的领导者要有大局观，要看得清大局。很多管理者常常在时局艰辛时看不清大局，以致激情多于理智，盲动盲从，导致企业经营的失败。因此，一个企业管理者的大局观与企业的命运息息相关。
张瑞敏在管理方面是具有大局观的人。他能够在事关海尔生存的特定时代下，以牺牲76台不合格电冰箱为代价，换取海尔终生坚持质量取胜的品牌战略，为海尔赢得了在接踵而至的商品市场条件下脱颖而出的宝贵机会。同样，他能够在海尔已经在国内坐稳了家电龙头老大位置之后，选择海外办厂生根的营销管理策略，在国内外同行一致为其前景担忧的情况下，却以个性化的海尔产品设计为中国民族打开了欧洲和美国市场。这些都是属于张瑞敏的经营管理的智慧，成为海尔向新的高峰不断攀登的驱动力。
但是，张瑞敏管理的智慧远远不止这些。上面所有的管理策略都不失为一种管理技术，而一切技术都可以分成两个层面：
第一个层面是能够熟练地掌握技术，但是，无论如何熟练都无法上升为一种艺术的境界。由此导致的结果是，这部分企业家能够在市场经济中面对各种风险作出相应的管理调整，这样的企业家我们可以称之为掌握管理技艺的工匠。
第二个层面则是不仅能够熟练地掌握管理技术，而且，对于相应的管理策略能够做到信手拈来、左右逢源，从创造到使用这些技术形成一种令人赏心悦目的艺术。虽然在创造这些管理技术的过程中不乏殚精竭虑，但是，却不会因为这种艰苦的思考而让企业背负沉重的负担，不会对观众产生一种揪心的酸痛，而是俨然作为一门艺术来欣赏。这样的企业家我们可以称之为企业管理艺术家。
庄子在着名的《庖丁解牛》中，为我们展示了一个普通的厨师如何把繁琐平淡的宰牛技术演变成为一种舞蹈一样的艺术：庖丁为文惠君解牛，手之所触，肩之所倚，足之所履，膝之所踦，砉然向然，奏刀騞然，莫不中音。合于《桑林》之舞，乃中《经首》之会。
彼节者有间，而刀刃者无厚；以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣，是以十九年而刀刃若新发于硎。虽然，每至于族，吾见其难为，怵然为戒，视为止，行为迟。动刀甚微，謋然已解，如土委地。提刀而立，为之四顾，为之踌躇满志，善刀而藏之。
面对这样的技艺，有谁还会说这仅仅是一门技术？
张瑞敏俨然庄子笔下的那位庖厨，手握管理之刀，经过数十年的实践，终于实现了“以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣”的艺术境界。虽然从外在形式上看，他的管理经验可以归纳出具体的模式，成为可以被其他企业家借鉴的管理方法，但是，由于他的管理思想是直接从中国传统文化哲学中汲取营养，而不是单纯地照搬和移植西方的理论，这就注定了张瑞敏的管理不同于一般企业家纯粹的管理模式。换句话说，在中国传统文化哲学土壤上滋生的海尔企业管理，已经超越了单纯的技术层面，是一种浸染了浓厚文化底蕴的管理文化。
孟子说：“生于忧患，死于安乐。”
在管理思想文化上，张瑞敏传承了孟子的忧患意识，把自觉的忧患意识融入到企业管理中去，塑造了海尔管理思想中高度的自觉性和危机感。但是，这种危机意识和忧患意识，与当下众多企业管理中那种动不动就砸你的饭碗的恐吓与威胁，是完全不同的。张瑞敏在管理上激活了海尔人的主体能动性而不是打击惰性，以优胜劣汰的比拼取代了苛刻的惩罚，以创意的褒扬取代了僵化的批评。海尔集团从领导干部的流动制度到员工的淘汰制度，都让每一个生活在这里的人充满了奋斗的激情和不竭的动力。在这个意义上，海尔的管理思想是传统忧患意识文化理念的感性显现。
一切管理都是针对人的管理，海尔的管理行为艺术体现了一切为员工服务的基本理念，与那种领导者高高在上、手握员工升迁大权的管理不同，张瑞敏的管理行为艺术是一种服务型管理。张瑞敏经过个人的实践，把以人为本的文化主旨恰到好处地改造成为服务型管理文化，这是中国传统文化中人本主义思想的结果。
《道德经》云：“何谓宠辱不惊？宠为下，得之若惊，失之若惊，是谓宠辱若惊。”
追求宠辱不惊的境界是中国民族士大夫文化的深刻体现。张瑞敏创造的管理制度不仅成功地推动了海尔集团的发展，而且为改革开放之后的企业家树立了士人文化的高洁形象。对于今天无数向往成功的企业家而言，如何汲取张瑞敏管理制度的科技含量来提升自己企业的发展固然十分重要。但是，更重要的也许是如何反思文化对于企业管理的创新和再生产的价值。如果这个观念不能得到实践，那么，一切向张瑞敏学习管理经验的努力都可能面临着精神流失的可能。