用户永远是对的
关于张瑞敏，在社会上有一个流传甚广的段子：崂山有一位道长是张瑞敏的好朋友，一天，这位道长走路时被自行车撞了一下，当时这位道长已届８０高龄，而当他从地上爬起来后，却向骑车人深鞠一躬，然后说“对不起”。张瑞敏听说此事后，就去看望道长，并问他：“为什么你被撞了还说对不起？”这位道长说：“是我妨碍了他走道，施主永远是对的，真谛在于境界，而不是论证对错。”据说正是因为这位道长的点化，让张瑞敏明白了“客户永远是对的”的管理理念。
张瑞敏曾说：作为一个企业，所有的有形的方面都可以用钱买来，全世界最好的设备，有钱就可以获得；全世界最好的技术，有钱也可以买到；全世界最好的人才，只要你肯花高价肯定可以挖过来，没有买不到的。唯有用户资源你买不到，因为那是用户的心，你花了多少钱做广告，做到最后他不愿听你的，不愿认同你，你都没办法。这也与企业发展有一个正比关系，谁拥有用户资源多，谁的竞争力就强。但这个用户资源怎样可以得到呢？没有别的办法，只有通过国际化的服务才可以得到。以前企业在发展过程中最值钱的是资本，谁的资本大，谁就把别人吃掉，后来是技术，现在是用户资源。
张瑞敏用来抢占用户资源的“国际化服务”，究竟是怎样的一种服务呢？
海尔曾经在服务上提出这样的口号：“用户永远是对的”。这个口号和我们人人皆知的“顾客就是上帝”似乎并没有本质上的区别。但是，来自西方的“顾客就是上帝”在中国企业中并没有得到真正的贯彻，服务态度差的问题一直是我国企业服务领域的焦点问题之一。海尔创造的“用户永远是对的”服务宗旨，成功地与西方的“顾客就是上帝”实现了对接。
古人说，严于律己，宽以待人。在同样一件事情上，对待自己要比对待他人更为严厉点，这是中国民族传统美德的重要代表。“用户永远是对的”在文化层面上，就是这种思想的具体显现。这看起来对自己似乎不公平，甚至是故意委屈自己，但是，对于企业服务而言，只有采取这样的双重标准，才有可能留住顾客。
一般人认为，企业和客户之间属于一手交钱一手交货的平等关系，实际上，企业和客户之间并不存在真正的平等。因为顾客的周围并不仅仅存在你一家企业，即使你的产品质量再好，在现代社会都不会出现“过了这个村就没那个店”的情况。所以，当你以为自己的品牌是“皇帝的女儿不愁嫁”的时候，你的服务已经建立在和顾客不平等的基础上，其结果必将导致企业和消费者之间关系的生硬与紧张。消费者花钱不仅仅是购买你的产品本身，还在于购买和使用产品的过程中感受服务的精神享受。
张瑞敏恰到好处地把这种文化理念灌输给了海尔的服务。海尔推出的第一代冰箱命名为“琴岛-利勃海尔”，其产品技术来自德国，在产品质量上是非常过硬的。但是，当产品上市之后，却收到了许多客户的维修电话。张瑞敏对此非常奇怪。原来在德国电冰箱属于非常普通的家电产品，再加上国民文化素质普遍较高，德国国内的电冰箱使用说明书写得非常简单，往往用简单的图片进行演示，很少有具体操作的说明文字。而张瑞敏成功引进德国利勃海尔冰箱技术之后，却忽视了非常不起眼的说明书的问题，说明书直接翻译自德国国内说明书的原文。结果，许多客户购买了海尔电冰箱之后，回家按照说明书进行操作，往往看不懂，误以为电冰箱质量有问题，弄得维修人员只得不停地上门解释如何操作。这引起服务人员的极大不满，因为产品质量有问题找他们是理所应当的，但是，这些纯属于客户自身文化素质问题，客户没有任何理由来抱怨海尔企业的产品质量和服务。企业和客户之间的紧张关系随时都有可能爆发出来。
究竟是把责任追究为海尔领导没有充分考虑到说明书，还是归咎于国内客户文化素质低，张瑞敏毫不犹豫地对自身进行了深刻的反省。
在他看来，海尔要开发客户资源，就必须充分地为客户考虑，而不能一厢情愿地认为自己的产品技术来自德国先进国家，你自己没文化不会用，和我们企业无关。他立刻专门挑选了一批专业技术人员，重新编写海尔电冰箱的说明书，要求一定要按照中国目前客户的文化程度具体情况进行编写，不能照搬德国说明书。最后在非常短的时间内，完成了德国说明书从“精英化”到“大众化”、“平民化”的身份转型。修改后的电冰箱说明书，不仅配备了详细的文字操作说明，而且，最大限度地避免语言阅读上的障碍，把说明书变成了一本通俗读物。
一本不起眼的说明书，让我们看到了张瑞敏在客户服务上的精心和用心。从表面上看，这是领导的细心与否的问题；在深层上看，则是企业家对待服务的文化观念问题。与发达的资本主义国家德国相比，20世纪中国的绝大多数家庭还处于平民大众化阶段，电冰箱这样一种普通家电在中国都属于比较奢侈的消费品。而伴随说明书的客户服务则反映了两种不同文化的态度，坚持说明书的德国化，就是一种故弄玄虚的崇洋媚外；坚持说明书改造的大众化，就是对中国国情的尊重。张瑞敏在这场文化之争中，坚定地站在了本土的立场上，把客户不会操作的责任追究到领导自己的头上，真正贯彻了我们祖先“严于律己，宽以待人”的文化思想。
在“顾客就是上帝”这个口号已经泛滥的今天，“用户永远都是对的”服务意识，既不新鲜，也不炫目。但是，因为张瑞敏理解了企业和客户之间的本质关系，把自己放在了卑谦的位置上，用中国传统文化思想武装了服务体系，由此造就了这个老掉牙的口号中崭新的服务观念，这正如他说的：“这一口号虽不是什么新东西，但却和中国家电产品销售中出现的问题有很密切的关系。中国的特点是，一方面老百姓大多不熟悉家电产品的使用知识，另一方面家电产品的消费又占了家庭收入的很大一部分。因而，经常遇到的情况是由于消费者使用不当而使产品出现问题。在一些企业与消费者讨论究竟谁对谁错时，我们却坚持在这个问题上没有任何讨论的余地，用户永远是对的。”
案例1有种服务叫做感动
关于海尔的服务，有这样一个非常经典的故事，不仅在当时引起了巨大的轰动，而且，直至今日，人们在谈到企业服务文化的时候，都会对此大加赞赏。
当初，海尔进军滚筒洗衣机市场的时候，所有生产出来的这种类型的洗衣机一般都放在广东地区销售。
有一次，有个名叫陈军义的广东潮州人，他来到广州后看到海尔研发的这种滚桶式洗衣机非常好，就想购买一台。但是，由于这种产品并没有投放到潮州市场，所以，他就恳请海尔服务人员，让他们帮忙在潮州给他搞一台这种滚筒式洗衣机。
虽然只有一名用户且只订购一台，但是，海尔的服务人员并没有因数量太少而拒绝陈军义的要求，专门派广州的营销人员给他送了一台到潮州去。当时，广州销售人员租了一辆出租车，带着洗衣机到潮州去，可是，就在离这名潮州用户家还有两公里的地方，车子坏了。营销人员赶紧去拦其他的车，但是，任凭这名销售员费尽力气，都没有拦到车子。
时间就这样一分一秒地过去了，天渐渐黑了下来，如果再不抓紧把产品送到用户家里，那么，用户一定会非常着急。销售人员决定直接把这台洗衣机给用户背过去。
虽然距离用户家里只有两公里的路程，但是，当时正值炎热的夏季，气温高达38℃，洗衣机的重量是75公斤，这名销售人员硬是走了整整3个小时才把它送到用户家里，身上完全湿透了，如同从水里刚刚捞出来的一样。
对于这件事，这名销售人员并没有对任何人说，甚至连用户陈军义本人也不了解。直至过了一段时间，陈军义从别的渠道知道了此事，非常感动，出于对海尔服务人员的敬佩，专门写了一封信给《潮州日报》，对此事加以大力表扬。
《潮州日报》就这个问题专门作了一次大讨论。张瑞敏后来说，这件事本身已经超出了服务的范围，它揭示了市场经济的另外一种概念，一种全新的理念。就是海尔和用户之间不仅仅是钱和物的交换，还应该是一种情感的交流，真心实意地为用户服务，这就是信誉的表现。
对于海尔这样的服务，有人质疑是一种个人英雄主义，而一个企业服务想获得高层次的提升，仅仅靠一个企业里几个员工表现出的个人英雄主义肯定是不够的。因为再优秀的企业领导者都不可能让整个企业的所有服务人员都成为英雄，退一步说，就算你可以把企业服务团队成员都打造成为英雄，但是，长期下去英雄也有感到疲惫的时候。
对此，西方企业管理大师哈默则以极度的失望加以否定，认为一个企业称颂这样的英雄是种“令人讨厌的态度”。在他看来，企业英雄实际上是出现可怕机能障碍的预兆。当一个人走了额外的里程去解决一个问题或服务客户，我们中的大多数人倾向于称赞他。但是，英雄主义服务却存在严重的错误，因为这不可重复，这不可靠，这不可依赖！这是昙花一现。假如你把人们安排在蹩脚的流程中，那就是要求他们与流程作战。用不了多久，就会把他们折腾得疲惫不堪。为此，企业服务必须有纪律、条理和可重复性。个别的英雄举止恰恰是早期的预警信号：企业已破损，而且不自知。如果你是一家小企业，个人的英雄行为或许很奏效，但别指望一直拥有这样的好运气。企业必须把经营的各个方面流程化。
有人对此研究后指出，张瑞敏能够让海尔服务上不断涌现出个人英雄，同时，又不会发生哈默所说的严重后果的重要举措在于，“不仅要靠大力宣扬和表彰他们的事迹，还要靠一套制度化的方法。具体而言，就是要使每个人都成为经营者。”这就是海尔的SBU（战略事业单位）。
这种理解固然是有道理的。我们把海尔创造感动服务归功于企业制度化和规范化的同时，不禁想到：任何大规模的企业都有一套规范的服务制度，然而，为什么他们做不到海尔这样的服务？
可见，问题的关键并不在于一个企业究竟是否存在规范、严密、科学的服务制度问题，而是在于如何调动服务人员自觉服务、自觉奉献的主体性精神。换句话说，张瑞敏创造的激发员工成主体性地位的SBU制度，并不是导致海尔服务令人感动的根本原因，否则，任何企业只要把张瑞敏创造的这套制度一字不动地照搬过来，并且像张瑞敏那样严格地执行，那么，是否也一定能够创造出像海尔一样的感动服务呢？答案一定是否定的。正如张瑞敏自己所说的，优质的服务关键是企业文化问题，并不是每个人发张表就行了。可见，海尔创造的感动服务在本质上源自张瑞敏独特的企业文化塑造。