有很多事情我原本可以做得更出色，你必须让过去的都过去。我回到苹果的第一件事就是把苹果博物馆交给了斯坦福大学。我们必须向前看，而不是盯着昨天。
——乔布斯
向顾客学习
你要想清楚地知道消费者的购买动机，就必须对消费者进行了解。苹果产品的产生通常来自于一项潜在的消费者需求，像iPod原来的设计思路就是力图更妥善地保存与管理音乐文件，iTune与iPod的完美结合，就是源自于消费者对于音乐的质量保障、携带便利的数字格式音乐、大量数据的强烈需求。乔布斯特别强调将消费者纳入创新体系中来，苹果公司以前的任何一款产品的创新，大都是极少部分精英们的专利，可如今情况发生了变化，创新的权杖正从极少部分人的手里向绝大多部分人的手里传递。
在苹果身上，从精英到草根的转变得到了具体体现。乔布斯属于精英创新的代表。在苹果公司发布iPod与iTune时，即使乔布斯的想象力再丰富，也绝对想不到播客会在以后大行其道，并且被亿万草根掌握与运用。事实上，后来也是消费者给苹果指明了创新的方向及苹果产品的真正用途。
天才乔布斯将科学技术与消费者需求进行了完美结合。在一个消费者购买了iPod之后，他只要将免费附加的iTune软件安装好，便能轻松地将自有CD音乐复制到iPod中，也能随意地就各种选项——音乐类型、歌手以及专辑名称等来编组播放清单。消费者看到向来高傲的苹果也对自己表现了十足的谦卑，于是就自然而然地更加喜欢谦卑且完美的苹果产品了。
所有产品最后都将走进市场，直接面对消费者，所以消费者的意见价值很大，对研发人员而言，就算意见偏激，也可能会从中找到突破的关键。有缺陷的产品会让消费者的热情减退，假如不能及时补偿他们由于产品缺陷而带来的遗憾，他们便会在有所选择的情况下转身选择别的产品，但对你的公司却产生了某种偏见，以至于憎恶。所以研发人员务必要以消费者的意见为准则，从而设计出人们认为最好用的产品。
不仅是苹果公司重视消费者的意见，很多伟大的公司都是如此。在微软研制的一些产品中，客户的意见早已成为研发的重要出发点，比如自1992年起，在微软公司推出“Windows 3.1”后没多长时间，公司就准备对产品不断地进行测试。由各公司选派的使用者组成专门小组后，与工程师一起进行探讨与研究，对电脑的功能与特性提出新的建议，工程师们按照这些建议，给“Windows 95”设计出10种命令以及让用户备感亲切的图表。
早在1993年，微软公司就开始执行操作试验。在总部的实验室里，微软公司让有经验与无经验的消费者都试用新性能。从单向镜里，观测者能够观察到消费者使用时所遇到的难点。在1994年的夏天，微软公司进行了实地考察，40000份测试版被送到了客户那里，这些客户将会提供独自的反馈信息。比尔·盖茨正是凭着这些反馈信息，打败了竞争对手。
事实上，微软的Word软件并非从一开始就是那么棒的，众多客户的批评与建议，让微软不断地改良与升级该软件（尽管到现在，人们对Word依然还有许多抱怨）。
在对Word进行改进的阶段中，力图实现让Word成为占领整个法律市场软件的目标，负责客户调查的工作人员对全美9大城市的35家律师事务所进行了拜访，还同英国的律师事务所召开了电传会议，并听取了律师界各方对Word软件的建议和批评。最终提交了一份多达二十五页的调查报告，还协助Word小组进行分析与改进，让软件向着消费者所期望的方向发展。
Word与Excel刚开始的几个版本也受到绝大多数测试者的恶评。例如，Word版本只有遵照一连串看上去比较复杂的“退出、转换以及存档”指令，才能打开新文案。设计人员为了可以尽早得到用户详细的使用心得，便运用了一种新的监督程序。进行Word开发的研究人员造访了众多一流的商业机构、法律公司、中小企业、学校以及其他机构。依照此次的调查结果，微软研发出了Word与Excel的特别版。微软向全球各地传送此版本，经过监看自愿受测的人，研发小组将最常用与最不常用的软件特质统计出来，接着把最常用的特质放到工具菜单中，只需用鼠标轻点一下就可应用。研究人员改进完后，又一次将明显不受欢迎的软件特质进行分析，以便确定它们不受欢迎的原因和是否需要将这些功能删除。
微软的研究者在补充与强化Word与Excel的功能之后，立刻从产品的调查结果中发现，这两者的满意度比同类型的Lotus 1-2-3与Word Perfect领先。接着，销售那边传来的喜讯则更加证明了这两款软件的成功。
在微软的许多软件中，这种倾听意见的方式被普遍地运用（像MSN）。在网络上，微软推出了一款“客户体验改良计划”，任何乐意支援微软改进其软件设计的消费者，都能够通过点击鼠标轻松地参加到这项计划中。
微软在解决让全世界软件业头疼的Y2K问题时，采取消费者支援的服务方式有许多种，主要表现在：在全世界创办的地区性的支援中心有6个，支援点42个；微软Y2K信息支援中心每月要处理的用户电话有40万个，且通过光盘、web以及直邮等方式，一手多抓地向消费者发放解决Y2K问题的软件与工具。微软发送了2000多万封电子邮件、40多万封直邮信件与1400万个光盘，创办了包括培训、服务以及网上支援等在内的许多种用户支援方式。微软最终很顺利地解除了Y2K的危机。
美国一位最杰出的汽车设计家说，假如你想要在汽车行业大获成功，就只有将指头放到人们的脉搏上，并且将两只耳朵分开，认真聆听消费者的意见才可以。他说，消费者才是真正设计汽车的，而不是我们，我们只不过是仔细聆听了对方的意见罢了。人们希望拥有某种款式的汽车，我们则竭尽全力去完成他们的愿望。
消费者是市场演化的一个关键性因素。在每年无数次的交易中，消费者对不同产品所做的选择和摒弃意义重大。在日常的消费经验中，消费者慢慢形成了他们对不同产品和品牌企业的好恶观点。对于市场的分析，公司决策者不应只是停滞在分析和研究上，而必须走出去多问、多看以及多听，并通过倾听消费者的声音，从而寻求市场机遇。
在众多企业中，对消费者需求变化和竞争对手的状况最了解的是销售人员，也正因为如此，最好的建议往往源自于销售人员。了解客户的一种有效途径就是每月倾听销售人员的汇报。另外，为了使倾听工作做好，公司授予身居倾听岗位的员工特定的资源、手段或充足的激励。对销售代表而言，用时间去发现、组织以及汇报顾客意见，对产品设计、生产、质量改进以及消费者服务的工作十分有利。
在倾听顾客声音的时候，顾客的满意度是一个反映市场极好的温度计。企业可以通过以下五个方面来调查顾客满意度。
第一是调查顾客满意指标。要想得到客观的顾客满意指标，就必须防止员工为了自身利益扭曲调查结果，并且调查设计要相同，可以存留个别客户的信息，以比较或进行后续追踪。将客户的满意程度用曲线图表示，使管理层了解客户对公司整体、特别产品以及服务的满意度，对企业在不同时期、不同地区以及不同市场中的满意度成果进行比较。
第二是重视顾客的回馈。回馈包括顾客的批评、抱怨以及疑问等。企业必须经常对顾客回馈的管道进行检视，否则，就不清楚哪些顾客遇到问题，同时也没法提供补救服务。
第三是运用市场研究。尽管企业向来在市场研究上投入了一大笔，但往往忽视了了解顾客心声的两大重点：顾客选择（首次成为顾客）和放弃（变心）企业的原因。
对于新客户，不但要问“你怎么知道我们？”同时还要问“让你决定尝试我们产品或服务的主要原因是什么？”前面的问题可以为广告效果提供资讯，后面的问题明确说出了客户选择的理由。咨询客户为什么会变心，不但使企业有机会对顾客变心的原因进行了解，还能为留住客户做最后的努力。但这需要高度的技巧和敏感，因为绝大多数客户会用埋怨价格或产品的基本特性来回避讨论真正的问题。
第四是要培训第一线人员的互动技巧。直接和客户接触是倾听顾客心声的最佳途径，因此要擅长利用第一线工作人员，企业首先要对他们怎样倾听进行培训，并且在客户碰到问题时，最先站出来补救。很多让客户满意的企业，都要求员工用很长时间与顾客进行高度互动。
第五是设计策略性活动。有一部分企业甚至会让客户参与企业内部的工作。例如，出版电脑财务软件的直觉公司让客户参与产品发展会议；美国西南航空公司邀请经常搭乘的顾客参与空服员首阶段的面试甄选。
敢于打破旧规则
利库尔戈斯是古代斯巴达的立法者，他花费一生的精力让斯巴达人民保证遵循他制定的所有法律。弗里尼斯是古代爱琴海莱斯沃斯岛上的一位著名的奇特拉琴家，为原有七根弦的奇特拉琴添加了两根弦。斯巴达法官完全不问添加的两根弦是否能使音乐更加悦耳动听，就将标准的旗帜举起，理所当然地觉得这是在糟蹋音乐，于是粗暴地把琴砍断了。仅因为那两根弦打破了旧的标准，就必须遭受制裁。
实际上，在世界历史上，这样的标准数不胜数，正是这些所谓的标准遏制了众多创造者的激情，但精神自由且又爱好反传统的乔布斯不会受这些无理的标准约束。他是一个反标准的斗士，他将坐标定位于人性上、性价比上、改善顾客的福利层次上以及改善人们的生活品质上。这不但违反了历史标准，而且也从来没有人有过这样大胆的设想与行动。但乔布斯敢！因为他是乔布斯，他已成为反传统的代名词。
由于比尔·盖茨与乔布斯在同一行业对峙了足足30年，因此，他既是乔布斯的老对手，又是老合作者，同时也只有他最了解乔布斯。曾经，盖茨对乔布斯是这样评价的：“苹果公司向来致力于制造客户想用的产品，好像乔布斯总是可以了解行业接下来会往何方向发展。他所拥有的品位与高雅简直让人不敢相信。”其实，乔布斯并非技术尖子，他拥有精准的商业判断力以及对商业模式的敏锐感触力，对一个公司的最高领导者来说，这一点非常重要，甚至要比掌握高端技术更加重要。
乔布斯对生产商汇聚一起建立标准的方式极为抵触，他的人生则是围绕着品位同粗俗以及个性同标准化之间的斗争展开的。他认为，顾客不会购买标准以及战略，只购买自己钟爱的产品。在巨头们汇聚一起创建标准时，乔布斯却躲在一边醉心研究他的“小物件”，“让那些狗屁标准去见鬼吧！”他任何的奇思妙想与对新产品的大胆构思，都来自于他对人性的仔细观察，这些全是标准里未“标”出来的，“管它标不标，反正对的就是对的”，乔布斯始终这样认为。
1976年，乔布斯与沃兹在同一间车库里创立了苹果，比IBM进入个人计算机市场提前了5年之久。沃兹所写的BASIC，可以称得上是全球第一，缺点只有一个，就是只支持整数计算，却不支持浮点。乔布斯要求将此功能加入，但并未获得满足。因此，乔布斯向刚出道的比尔·盖茨寻求帮助，并且砸下了31000美元的血本。微软当时拥有最受欢迎而且最优秀的浮点BASIC，因此诞生了全球首台个人电脑。乔布斯也因此成了IT业的奠基人之一。
在苹果公司成为规模上市公司后，乔布斯极为讨厌投资者与监管机构要求规范的压力。当时，他对管理有一种莫名的神秘感，所以不惜自己让位请来高手CEO。然而，高手带来的却是官僚体制，最终，官僚体制导致了一场“宫廷政变”，乔布斯引狼入室后，自己却惨遭废除。经历了短暂的痛苦与折磨，爽朗而又自由的天性将乔布斯解救出来。乔布斯卸下了重压与拘束，带着敏锐的嗅觉与执著，再一次投入了“小物件”的创造中。最终，这个“小物件”使苹果摆脱了失败的阴影，开始用一种全新的姿态挑战未来，这所有的一切全是乔布斯带来的。乔布斯对尚存一口气的苹果公司进行了大刀阔斧的公司改组，砍掉了无起色的产品线与新产品降价促销的措施，最终使苹果恢复元气。
接着，乔布斯依靠判断力和高品位，将产品创新的基因也重新注入了苹果，苹果再一次成为全球的宠儿。乔布斯用苹果又一次撬动了地球。苹果开发出的Mac、Next、Powerbook、Nano、iMac、iTune以及iPod等“小物件”改变了音乐界、媒体业以及电子消费品的格局。乔布斯以人性作为坐标，从而找准了基点，这一点在苹果公司获得的巨大效益上得到了充分体现。
消费类电子产品的灵魂是乔布斯的苹果所醉心的“小物件”。苹果战略其实很简单：只要聚焦于创造最好的产品，回报自然也就随之而来。苹果的所有产品都卓尔不群。乔布斯在苹果公司的会议上能够懒散地脱掉鞋子，把脚放到桌上来回摆动，可是，乔布斯在对待产品品质的追求上，却是一种“残忍的完美主义”，因为这些让人惊奇的“小物件”中寄托了乔布斯的理想。
苹果炫目的“小物件”往往使人们“误入歧途”，人们忽略了“小物件”背后的本质，却太多地把目光聚焦于“小物件”本身。苹果推出的是一套以顾客为起点与终点的敏捷供应链，是一个囊括了许多参与者的虚拟大企业，是一个排他性的面向将来的强大联盟，而并非单一产品。由于乔布斯对人性太了解了，所以人们并未意识到这一点。
结果，这个世界逐渐习惯于跟随苹果的冲击波而前进。但是，对于苹果冲击波的威力，刚开始几乎无人可以预见。那些竞争对手在iPod惊艳上市时，只看到了一台精巧的音乐播放器。于是，他们纷纷将自己的MP3推出，力图抵抗iPod冲击波。但是将近六年了，没有一家竞争对手可以撼动iPod的市场统治地位。
人们这时才意识到：“原来iPod不只是一部播放器，而是把播放器、版权保护技术以及iTune音乐店联合在一起的商业模式。苹果公司将庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、音乐公司、软件公司、电脑厂商以及零售商的力量都结合到一起，组成了一个排他性的联盟。”但是，iPod这时的销量已高达1亿台之多，从而使苹果在线iTunes音乐商店跻身于全世界三大音乐产品零售商（第一名和第二名分别是沃尔玛与百思买）。即使有人终于弄明白了乔布斯使用的手段，也阻挡不了乔布斯带动苹果继续前行。
因为iPhone诞生后，乔布斯依然使用相同的手段，人们仍一点也察觉不到。iPhone既不只是一部手机，也不只是全世界第一台真正意义上的功能强大的迷你笔记本电脑。苹果尝试建立人们在看网页、看电视电影、听音乐以及打电话等方面的全新体验。此外，它也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影与电视节目发行商、计算机公司间实力的重新划分。AT&T与三星等一群新的合作者已做好准备参加这个轻薄电话、网络浏览器以及音乐播放器兼数码相机的盛宴。或许他们还未曾料到，等盛宴过后，他们将面临的是什么，因为他们看不透乔布斯举办“盛宴”的目的究竟是什么。
乔布斯与行业的任何潜规陋习势不两立，苹果更不会因任何一个标准的约束而停滞不前。到现在为止，移动运营商向来规定移动设备中采用连接功能。摩托罗拉与诺基亚在移动运营商的压力下，只好提供双模式手机。乔布斯对待这些潜规陋习的态度是视而不见且置之不理，他仍然定义了16种服务，并且在iPhone的手机主页上清楚地标示出来，顾客能够通过iTune来签订服务合同，而不需经过AT&T的主页或它的店面，iPhone将移动运营商与厂商之间的关系进行改变。苹果公司的这一做法，最终使众多手机厂商也开始直接向顾客销售手机，对运营商也置之不理了。从运营商驱动的方式往用户驱动的方式的转变，务必会对诺基亚、索尼、摩托罗拉以及三星这样的公司产生积极影响，从而导致手机设计更酷、功能更高级以及更新换代周期更加缩短。
乔布斯的打破旧规则，不但成就了苹果，在某种程度上也成就了其他行业与企业。有些管理者说：“假如iPhone将整个手机市场的游戏规则进行改变，那么，我们只好尽早去适应。”也许这种言论代表了移动巨头们时下的心理，可有一点是值得肯定的：规则虽是死的，但人是活的，当规则使人或企业的发展受到制约时，就必须打破死规则，只有这样，企业才能生存。不管是什么标准或规则，乔布斯从不理会，对他来说，只要可以使苹果立于不败之地，他什么都愿做！
不断向他人学习
乔布斯高度关注大有前途的新技术与苹果公司可以驾驭的现有技术，像早期的MP3或最近的智能手机。一直以来，乔布斯都享有先知者的盛名，他好像拥有窥视未来，在其他任何人之前了解顾客真正需求的神奇本能。对先知者的称呼，乔布斯轻描淡写：“你对将来所要发生的事情不可能准确地预测，可你能感觉出我们将要前进的方向。”乔布斯对滚石唱片公司的员工说：“最多你也只可以做到这一点。接着你只需往后退一步，让开，让一切顺其自然。”
乔布斯对《时代》杂志的记者说：“我及时寻找将来发展的方向，何种东西正在改变？有什么趋势？哪些窗户刚刚开启，又有哪些窗户即将关闭？”乔布斯用USB接口来打比方，如今广泛使用的USB接口是由英特尔公司发明的，可苹果公司则是第一批把它应用到个人电脑的公司之一。乔布斯认识到了它易于顾客使用的潜力：尽管它的速度慢，但能即插即用，为其他设备提供电源，没有了额外的变压器与电线。USB接口在如今流行得如此普遍，好像并没有什么特别的，但如果不是苹果公司采用这一设备，它也许始终也无法有这么大的影响。
创新通常来源于苹果公司外部。苹果公司采用了众多不是由自己开发的，而是由乔布斯或他的工程师认识到了其创新潜力的技术。美国朗讯科技公司开发了WiFi无线网络技术，但它受到的关注却很少。直到后来，苹果公司把这一技术应用到了全线电脑的产品中，并且把它作为“机场快线”无线基站的一部分，这样，笔记本无线上网的新时代诞生了。
有一部分人指出，苹果公司的创新，更多的是让现有技术的使用变得更简单，并非创造全新的技术。乔布斯把技术从实验室带出来，将它们交到了一般用户的手中。
图形用户界面就是一个经典案例。1979年，年仅24岁的乔布斯在一次参观施乐公司著名的帕洛阿尔托研究中心的付费之旅中，第一次发现了该技术。参观的时候，帕洛阿尔托研究中心的工作人员向他展示了全球首台配备有鼠标与点击式界面的电脑，也就是Xerox Alto。“我当时觉得，那是我有史以来见过的最优秀的作品。如今回想起来，它还有众多缺点，我们看到的东西并非完美的，开发人员犯了许多错误，这一点，在当时我们并不知晓。可是，我却依然觉得他们有了思考的种子，并且他们做得十分出色，我在10分钟之内就清楚地认识到，未来所有的电脑都将会如此运作的。”可是，施乐公司的管理层对科学家在实验室究竟有了什么发明却并不知晓。尽管展示了许多次，施乐公司的高层并未发现它的潜力。乔布斯说：“他们几乎都是管理复印机业务的负责人，对电脑完全不了解，或者说他们完全不知道电脑可以干什么。于是，他们在电脑行业，从这一非常出色的成功发明中收获的只有失败。施乐公司原本可以拥有现在的整个电脑行业的。”
其实不仅仅是乔布斯，全世界的成功人士都有一个共同特点：擅长向他人学习。
比尔·盖茨与乔布斯一样，都属于精明的人，他总能从其他公司的成功与失败中找到微软公司正确的经营策略，这也是在微软的发展过程中，盖茨总能做到决策正确的一个重要因素。
例如，比尔·盖茨经常从IBM等大企业的错误中找到自我管理的灵感。比尔·盖茨在说到IBM的管理缺陷时，曾经这样说：“IBM是一家十分出色的公司。在开发个人计算机软件方面，为何会遇到如此多的困难呢？答案之一是IBM将众多出色的编程人员提拔进入管理层，最终留下的全是一批平庸之辈。最主要的一点是IBM受到以前成功的困扰。它的传统工程工艺，对个人计算机软件的快节奏与市场需求已不适应。”
对此，比尔·盖茨指出，一个市场上的佼佼者，也可能立刻就如昙花般败落，等到你消失之后才想起要改变自己的所作所为，往往为时已晚，所以要在你的公司看上去非常健康的情况下意识到自己正处在危机之中，并对它做出相应的反应。虽然这不容易做到，可微软公司却要证明：一个成功的公司能够自我更新。
除此之外，比尔·盖茨还可从其他行业中获取管理灵感，像他阅读了许多有关新兴工业的文章和书籍。他指出：“汽车工业以往的发展历程，同个人电脑行业早期发展的历程有着惊人的相似之处。刚开始，汽车的购买者只是汽车的爱好者，个人电脑情况也是如此。最开始购买个人电脑的人们，总尝试用电脑来干事情，虽然这种方式不是最有效的。”
比尔·盖茨指出，“汽车在产量与销售量剧增的同时，也经历了重大改革。有几个制造中心特别重要，像底特律，让全国各地的众多新公司参与进来，提出新的创意。许多新创意未能实现，也有众多已付诸行动，且成了汽车上的重要部件……就如在车上安装蓄电池，这样就能使用收音机与车灯，晚上也能开车。汽车公司还想出办法，引入动力转向装置，利用电力来协助驾驶，以至于协助摇动玻璃窗。如此一来，驾车的人就不一定非要强壮有力……在个人电脑行业，同样也需要众多这样的创意。汽车发展的速度的确快得惊人，可我们的速度更快。虽然个人电脑已经有了巨大改善，可需要做的事情却还有很多。”
对盖茨来说，个人电脑业能够向汽车业的发展历程学习，从而获得了启发与创意。盖茨说：“艾尔弗雷德·斯隆写的《我在通用汽车的岁月》是我最喜欢的有关企业的书之一。就是他将通用接管之后，带领通用获得了重大成功。斯隆创造了众多的现代管理技巧。例如他提出了集成化的必要性。我觉得个人电脑行业也需要集成化。他指出：提高效率是汽车发展所面临的问题，这就意味着提高集成化水平是一种十分复杂以及高度综合的机器。在众多层次上，个人电脑业的状况也很类似，像在芯片的这一层次上。如今，在自己的计算机上，你无需再去买芯片进行安装，计算机上原本就装有芯片，软件层次的状况也相似。假如试想一下视窗98，你需要多少不同的软件组装到一起，才可获取如视窗98同样的功能，答案是无数个。”
比尔·盖茨正因为擅长从其他企业的成败得失中总结经验，不但收获了给他领导的微软公司做决策时的依据，同时也推动了全球相关技术的发展，为人们营造出了一个更美好的未来。
众多成功企业家的优点就是擅长学习别人，20世纪末，美国报纸曾用“一个针孔价值百万美元”的大标题竞相报道一项小发明。在那时，由于美国制糖公司需要通过海上运输将方糖输出至南美，在海运的路途中，砂糖都会受潮，损失极大。公司有位工人天天在不断地琢磨这个问题，试图找到一个简便的防潮方法。最后，他终于发现在方糖的包装盒角落上戳个针孔，就能让它达到通风的效果，从而也就达到了防潮的目的。因为有了这个办法，方糖居然横渡大洋也不会受潮了。这位工人也因此得到了100万美元的回报。
该消息传到了日本的B先生耳朵里，他灵机一动，觉得自己也能模仿，并且希望也可通过戳个洞防潮或防蒸汽来获得专利权，于是便东戳西戳地埋头研究起来。锅盖早已有孔，可假如将便器盖钻孔，那肯定会臭气冲天！开始有人嘲笑B先生，可他丝毫没有动摇。仍然到处做戳孔实验，最后终于发现，在打火机的火蕊盖上钻个小孔以后，普通灌一次油只可维持10天的打火机居然能延长到50天之久。
B先生惊喜万分，在每种打火机上进行了一连串的实验后，结果都证明每个钻孔的打火机灌一次油都可保持五十多天。他立即向政府申请专利，并且此种打火机立刻受到国外顾客的青睐，一下子飞来的订货单竟多达五十万个。
一个擅长向别人学习经验的人，可获取众多好的信息与想法。日本的御本木幸吉之所以被誉为“珍珠大王”，闻名世界，这都要归功于道听途说。
那是一次海外航行，御本木幸吉带领一艘载满乌龟的船驶向香港，没想到在途中遭遇了风暴的袭击，所有的乌龟在抵港时无一只幸存，损失十分惨重。他伫立海边顿感前途渺茫。此时，他身边有两个中国人在做珍珠生意，对话声传入了他耳中。这一段偶然的对话让他眼前一亮：“珍珠比乌龟不是更值钱吗？天然的珍珠极为有限，何不进行人工繁殖呢？”他马上进行调查与访问，打听到了在中国洞庭湖，有人把佛像塞进珍珠贝里而生产出过佛像珍珠。他对珍珠的生产原理进行了仔细研究，最终制造了把玻璃珠放入珠母贝而生产大型珍珠的最好办法，开创了他的珍珠养殖事业，从而成为世界闻名的“珍珠大王”。
再睿智的人也有可能犯错，所以向别人学习经验，可使自己对将来的目标能够看得更清晰、明确，这是一个领导者必不可少的。不过，我们也不能简单地向别人学习与模仿，而是应在总结别人经验的同时做好调查与研究，从而得出比常人更明智的结论，在别人的基础上有所突破、有所创新。
出售一种生活方式
直到20世纪90年代，众多商店都在出售很多品牌的产品，这就是一种百货商店的模式。Gap服装在20世纪80年代末，第一个将其他品牌放弃，专售自己所生产的服装，彻底将零售业改变。Gap服装通过出售众多时尚且价格适中的“休闲及简便的服装”，如火箭一般腾空而起。公司的收入从1983年的4.8亿美元上涨至2000年的137亿美元，从而成为历史上成长最快的连锁店。如今Gap的这种运营模式让很多零售商纷纷效仿，特别是服装行业。索尼、诺基亚以及三星等技术公司也采用了这种方式，甚至连20世纪90年代长时间只通过网络销售产品的戴尔公司，也在购物商场摆设摊位，凭借沃尔玛卖场出售电脑。
在经营决策的过程中，有很多著名的公司曾经犯过错误。让众多零售商感兴趣的只是尽可能多地销售商品，Gateway公司针对此观点，从而得出了这样的结论：低成本，打价格战，将商店设在地价低廉的区域，像偏远的停车场对产品销售更有利。可结果证明，这些所有的决策都具有灾难性。
其最大问题是：Gateway公司的商店完全无人问津。绝大多数人每隔两三年才购买一台新电脑。由于Gateway公司的商店设在偏远的停车场，而不是在他们购物的商场，所以他们去商店购买电脑，就必须不怕麻烦。在Gateway公司的零售业务经营达到高峰时，它拥有的商店大概有200家，商店员工人数为2500名左右，可每周去商店的人却只有25个。2004年4月，Gateway公司在经历了几年参差不齐的销售之后，关闭了所有零售商店——事实证明，这个错误是既痛苦又昂贵的。
乔布斯希望可以将消费者吸引到商店，他想要在商店出售“生活方式”。如果消费者在这里能体验苹果的数字生活方式，那么，他们在离开时极有可能会买走一台机器。
把商店设在人流量大的地区是初期决策最关键的一步。事实证明，该决策是一大突破，但由于人流量大的地方租金极贵，所以该项决策在最初受到了广泛的批评。
苹果公司店面的选择不是在城郊的租金低的商业街，而是在高端购物商场与时髦的购物区。该想法是为了获取商店的人气，创建这样一种商店：好奇的人顺便能够进去参观并了解电脑的另一面，也就是麦金塔电脑的另一面如何。假如购买新电脑以前，众多购买电脑的人还从未考虑过苹果公司的产品，那么，对于设在偏远停车场的商店，他们是绝对不会耗上20分钟的时间开车去的。
乔布斯对《财富》记者说：“这里的地价的确高许多。可人们冒险不需花上20分钟，而只需花不到20秒的时间就行。”这就是古老的“房地产咒语”，它就是“位置为王”。
对商店位置的选址，苹果公司做了认真的计划，运用了人口普查信息和已登记消费者的相关资料。商店进行选址时使用的标准，苹果公司从未透露过，可在相关连锁商店方面的网站ifoAppleStore.com上班的，密切关注苹果公司零售策略的观察员加里·艾伦，对公司的流程做了汇集与整理。据艾伦称，商店选址时主要从以下几个方面考虑：该地区已登记的苹果客户的数量、一定的人口统计数据（尤其是年龄与家庭的平均收入）、毗邻的主要学校和主要的洲际公路。怎样在合适的购物商场里找到一个位置是苹果公司面临的首要问题。在苹果公司的故乡旧金山，为了选择一个好位置，苹果公司足足等了三年。
负责零售市场的约翰逊回忆，在他与乔布斯进行的初期策略会议中，展现在他眼前的是苹果公司的全部产品——两款笔记本电脑与两款台式电脑，这是iPod产品在推出市场之前的状况。约翰逊面临的问题是：用公司这仅有的4款产品来将这6000平方英尺的商店摆满。约翰逊回忆说：“那的确是一大挑战，可结果证明，那个机遇倒也是最好的，因为我们说：‘由于我们缺少充足的产品来摆满那么大的一个商店，那么，就让我们用拥有者体验来将它充实吧。’”
乔布斯与约翰逊开始考虑怎样开设商店时，他们最先构思的是不同寻常的“丰富生活”的设想，约翰逊说：“展望苹果公司的零售模式时，我们觉得它要同苹果公司联系到一起一点都不复杂……就是丰富生活。而苹果公司三十多年来始终在竭尽全力寻找的目标正是丰富生活。”
丰富生活的总体目标造就了两个清晰的具体目标，它们是围绕客户体验设计商店与关注产品寿命的拥有者体验。
围绕客户体验设计商店和围绕零售体验进行设计是两回事。客户在商店内怎样寻找与挑选商品，使他们尽可能地多花钱，这是众多零售商注意力最集中的地方。可乔布斯与约翰逊对他们本人提出了这样的疑问：怎样实现产品和顾客生活环境（他们的生活体验）之间的默契度。约翰逊解释说：“我们考虑的并非他们在商店里的体验。我们说：‘让我们围绕着他们的生活体验来设计这家商店吧。’”
“我们希望商店为消费者创造拥有者体验。”苹果公司的商店与交易的那一刻不是完全相关，而应当与产品的寿命有关。在众多商店，购买就意味着终结了与该家商店的关系。约翰逊说：“苹果公司的商店更愿意将它看做是这种关系的开端。”
约翰逊说：“丰富生活——应当如何做呢？于是，我们就先将一张清单列出来。”苹果公司的商店应当只卖出合适的产品。如果产品的数量过多，只会使客户觉得困惑。约翰逊在Target公司看到了限制选择的好处。Target公司的有一部分执行官希望货架上尽可能多地将产品摆满，Target公司出售的烤面包机型号，曾经一度高达31种。可后来约翰逊听说，最大的厨房用具零售商Williams Sonoma公司，出售的烤面包机却只有两种。搭配最重要的一点是要正确，而不是越多越好。
乔布斯与约翰逊还觉得应当鼓励客户试用产品。众多的电脑商店在当时会展出能够运作的模型机，可顾客却无法与网络连接，安装软件或从自己的数码相机上上传照片。客户在苹果公司的零售商店里，能在购买之前对机器的每个方面进行免费测试。
乔布斯一开始就仔细考虑过先开设一些新零售商店，看看反响如何。可在德莱克斯勒的建议下，在苹果公司总部附近的仓库里，乔布斯先建了一个秘密模型商店。商店的设计流程同苹果公司的产品设计相同。他们先将原型制作出来，接着对它不断地进行提高与改进，直到完全满意为止。
约翰逊组建了一个小组，这个小组大概由二十名左右的零售专家与商店设计师组成，接着就开始测试不同的商店布局，力图让它达到友好与亲切的效果。该小组决定使用木材、玻璃、石头以及不锈钢这些自然材料。商店选择的颜色属于浅色的格调，良好的灯光效果让产品看上去十分耀眼夺目。这些商店在细节方面极为注重。通过几个月的奋战，原型商店在2000年10月已基本制作完成，约翰逊向外界发布了这事。他此时意识到，这些商店并未将苹果公司的数字中枢理念反映出来，该理念把电脑放到了数字生活方式的核心位置。电脑在原型商店的布局中被摆到了商店的一角，可相机却被摆到了另一角（该布局同百思买商店相同）。约翰逊意识到，苹果公司的商店应当把电脑摆到中央，相机就围绕在它们的四周，通过这一方式，向顾客展示的是怎样操作使用麦金塔电脑，怎么制作数码相册或把自制电影再刻录成DVD。
约翰逊后来觉得该设计有缺陷，因为苹果的商店不只是关于产品，而是关于数字未来的。约翰逊意识到应该向客户展示运作中的数字中枢，这样效果会更好，他们需要将相机、便携式摄像机以及MP3同电脑连接到一起。“方案解决区”摆放的是运作中的机器，展示麦金塔电脑能够怎样用于数字摄影、视频编辑以及音乐制作等消费者可能真正想做的事情。
因此，苹果公司将原型商店分为4个区域，都专门以“方案解决区域”为中心进行重新设计。商店的第一个区域为电脑产品的专用区，第二个区域为音乐与照片的专用区，第三个区域为“天才吧”与电影的专用区，第四个区域则用于零配件与其他产品。创造一个客户能够找到解决问题的“整套方案”的地方是这个想法的目的，像拍摄与上传数码照片，编辑与制作DVD。
苹果公司将原型商店设计得不只是一个展示产品的地方，还是一个如图书馆一样的公共场所。约翰逊说：“我们不希望商店只同产品有关，更希望它可以提供一系列体验，有更多自在的感觉。”
通过无限制的电脑上网与众多店内活动的安排，确保了商店内的人气极旺。每周都会有免费的学习班（在较大型的商店内）、研习会以及富有创意的专业人士的演讲与乐队表演。在夏天，苹果公司组织的夏令营吸引了成千上万名学生参与电脑学习课程。
在规模较大的旗舰店里面，设有玻璃制成的楼梯，其目的是为了将更多的顾客吸引到二楼去，一般情况下，二楼只有很小的顾客流量。
这些商店正慢慢实现从设计良好的购物中心转向学习型中心。在一部分规模较大的商店里又另增了一些“建议吧”，包括提供使用维修与建议的“iPod吧”以及协助客户完成一些有创意的项目的“Studio吧”，像设计相册或者制作电影。在其他零售商中，“建议吧”的想法开始普遍运用。像2006年，在德克萨斯州的一家商店，一部分企业就开始试探性地提供食谱与配料服务的“建议吧”。
正当众多电脑公司在大型商场里进行商品出售且通过电话提供售后服务时，苹果公司的零售商店却表现得极为不同。约翰逊将这些商店称为“高情感”商店，换句话说就是与人打交道，而并非电脑。有时，也可用这个词语来指优质的顾客服务。人们认为星巴克咖啡属于“高情感”商店，但在电脑行业却还没有一家公司尝试做到这点。乔布斯决定在电脑购物中注入优质服务，并且将人们的购买方式进行改变。
零售商店展现的是苹果公司的创新，同时在竞争中也使苹果公司脱颖而出，获益匪浅。