彼德·圣吉在《第五项修炼》中最早提出了“共同愿景”这个概念。“共同愿景”是五项修炼中的一项，它在管理过程中发挥了极大的作用，被很多企业组织的管理者充分认可，这本书也被称作“21世纪管理的圣经”。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，从而使各种不同的活动融合到一起。这种景象是每个企业和组织都愿意得到的，因为在这种环境氛围中，可以把所有成员的才能凝聚到一起，从而成为一股难以想象的强大力量。
共同愿景是一盏指路灯，它引导着企业前行的道路，同时也对企业经营、技术、薪资待遇等方面都进行指导，它是一个企业发展的核心所在。
很多知名的企业都用一句简短的话陈述了企业的愿景：
沃尔特·迪斯尼公司说得很简单但是很感人：让所有人感受到快乐。
3M的口号是：创造性地搞定那些一直得不到解决的问题。
惠普公司则把愿景表述成：为人类的幸福和发展作出技术贡献。
全球知名化妆品公司玫琳凯描述得也很简单：给女性无限的机会。
在20世纪50年代，鉴于当时日本商品在世界上的名声并不是很好，索尼公司就把自己的愿景定位成“做全球最知名的企业，改变日本商品劣质形象”；沃尔玛公司把关注普通人的需求作为自己发展的动力，他们提出了“给平凡老百姓提供机会，让他们买到和富人一样的商品”的口号，这个口号在民众中间广为流传。
“共同愿景”在组织内每个成员的脑海里形成“我们想要创造什么”的图像。一旦共同愿景变成所有员工共同的追求目标并在内心深处形成执著的信念时，它会使该组织具有凝聚力，并产生前进的动力和发展所需的创造力。
共同愿景让企业更具责任感和使命感。企业从共同愿景里认识到自己在整个社会里的位置，意识到自己所担负的责任，员工们则会觉得自己生存在一个充满希望和担当能力的好团队里。这种感觉让员工们更重视自己的本职工作，加强了工作的自觉性，也愿意把自己的能力发挥出来促进企业飞速发展。因为员工们也认识到了工作不只是养家糊口的赚钱渠道，它同时又具有很大的意义，它担负着社会的责任，投身到这样的工作中，能让人充满干劲和富有成就感。共同愿景也加深了员工对企业的情感，在它的凝聚之下，每一个职员都会认为企业是属于他们的企业，他们和企业一起，通过不懈的努力实现共同目标，他们与企业是密不可分的好伙伴。
要点回顾
共同愿景能够紧密地聚集所有人达到一体的程度，它可以让组织的不同活动结合到一起，相互渗透融合。一个团队拥有的共同愿景就是所有成员心里的想法和愿望，它能让人们实现自我价值，能够让人们超越自我，如果领导层能起到表率作用，一定会取得很大效果，把所有人的力量都凝聚到一起，并刺激员工努力进取。
蚁球法则——抱团打天下
在大水来袭时一窝蚂蚁密密匝匝地抱在一起，它们抱成一团逃避灾祸。
蚁球法则提醒企业的管理者们，个人再有才能，其力量也无法和强大的市场相抗衡，只有将每个人的力量集合起来，团队才能创造奇迹。
人们常常把蚂蚁作为弱小者的代名词，但是蚂蚁却有着惊人的合作精神，在遇到什么危险时，蚂蚁们就会聚集在一起，形成一个巨大的球体，得以逃脱灾害。蚂蚁身上的团队精神给企业管理者很大的启发。
多数企业在招聘新员工时，都要把“注重团队合作意识”作为重要条款列出。微软公司有一句著名的话：“一座伟大建筑的诞生，往往缘于一位伟大建筑师的不朽贡献。但是，一个伟大的软件设计，却需要成百上千人的智力去创造。”
微软“Windows 2000”的出现经历了一个起死回生的过程，在它诞生的那一刻，公司想让所有参与该项工程的员工来张合照，但是他们发现这是一件困难的事情。因为这个队伍太庞大了，参与到这个产品生产过程中的员工达到上千人。
20世纪60年代，日本创造了令世界为之震惊的经济神话。欧美国家对此很不解，他们开始着手研究。在研究中他们发现日本企业的员工有一个特点，那就是把企业当成自己的家。他们在工作中十分团结，工作责任感也很强，几乎把所有的精力都放到企业的工作中去。欧美相关人士认为，在这方面他们是自叹不如的。欧美企业管理者更愿意找到一个出类拔萃的人来主导一切事务，这样的观念让西方商业领域盛行个人主义思潮，从而浪费了组织内部的资源，也不能形成像日本一样的团体精神，更没有团体竞争的优势。在日本的企业里，每个成员都有合作意识，而领导者也很重视发挥所有人的智慧力量，来参与市场的竞争。
这种研究结果触动了欧美企业管理者的神经，他们也开始学习经验，注重建设自己的团队。而全球其他国家也意识到了这种力量的强大，纷纷效仿。放眼看去，世界知名的大企业没有哪家不重视团队的培养。日本丰田公司就十分重视用优势团体带动弱势团体。拥有一个优秀的团队，企业就会获益无穷，企业的市场竞争力也会随之提升。
在美国，有一个只有三架飞机的不起眼的小航空公司，可是后来它成为美国航空业的佼佼者，公司的产业丰厚，高达40亿，它就是赫赫有名的美国西南航空公司。这个公司在竞争中击退了很多强劲的对手，包括联合航空等，它还曾与更大的对手Delta和USAir展开激烈竞争。
让所有人感到吃惊的是，在各方面竞争都非常激烈的情况下，西南航空公司把企业的生产成本保持在最低的程度上，创造了几十年持续收益的优异成绩。最明显的是，从1994年到1998年，西南航空公司的运营成本一直比同一行业的公司低很多。
在寻求低成本生产的同时，西南航空公司的服务质量并没有降低，对于顾客的各种问题，公司都非常重视，在各项错误出现次数的统计里，西南航空公司的评分结果都很低，可见西南航空公司的服务质量是一流的。
那么西南航空公司这种强大的力量是怎么形成的呢？
答案是他们具有团队精神。西南航空公司以让人敬佩的团队合作精神得到了自己发展需要的强大生产力：该航空公司从飞机降落一直到再次起飞，中间只用大约十五分钟的时间。在这样短的时间内，工作人员要完成的工作内容却非常多，如卸载大量邮件，要装上几乎一样重量的信件，要为飞机加上几千磅的油料。而同样的事情，其他航空公司要花费两倍多的时间才能够做完。
在这些工作的完成过程中，飞机上所有工作人员都要参与到工作中来，岗位上的员工都会主动帮助别的岗位上的同事用最快的速度结束整个工作。截至1998年，西南航空公司一位员工接待的旅客数量已经不止2500人，他们的竞争对手和同行业的其他公司接待客人的数量却不到它的一半。
更令人诧异的是，西南航空公司的薪资待遇并没有高于同行业其他公司提供的工资水平，甚至只有别家航空公司的一半。这就让人不解了，因为在西南航空公司里，由于客人非常多，员工的工作量非常大，这样相对低的薪资待遇怎么能留得住行业内的精英们呢？
我们把目光重新投向西南航空公司的团队文化，有三大最基本的经营管理哲学：首先，工作是一件快乐的事情，应该享受工作的过程；其次，重视自己的工作，不要把自己的工作搞砸；最后，要重视人，所有人都值得尊重。这样以人为本的价值观也使公司成为以人为先的先进团队。每一个人都得承认，一个良好的环境，才能很好地吸引人才。
一位在别的公司当过高层领导的西航公司主管说，在刚开始决定跳到西航时，原公司为了留住他，给他增加了高额的工资，到后来他还是义无反顾地选择了西航，这是因为他感觉在西航工作比在原公司更开心，这是他所追求的。
要想提高自身的竞争力，建立一个好团队也是个明智的选择。团队精神的力量是别的东西无法实现的，它能最大程度地挖掘企业的潜在能力、提高企业的竞争力。美国西南航空公司的总裁赫伯·凯勒赫曾经说过：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”
20世纪20年代末期，德国一位心理学家马克斯·瑞格曼比较了拔河比赛游戏中的个人和团队的力量。他的预测是，4个人在游戏里花费的力气应该是中间1个人力气的4倍，7个人在游戏里花费的力气应该是中间1个人力气的7倍。但结果出来后很出乎人的意料，4个人的拔河力量只是1个人的3倍，7个人的力量竟然还达不到1个人的4倍。
很多人不相信这个结果，又做了几乎相同的实验，但结果还是一样。这个团队无论增加了多少人，只会减少团队里面的个人成绩。
所以，团队的力量不是每个人力量的简单相加，但是团队能产生一个叫协同效应的成绩，即一个团队的成绩能超出单个成员成绩的总合，简单地用数字表示，就是3+3>；6。但还有另外一种负面效应，有可能每个员工一起工作的产出没有他自己单干时的产出多，那等于是说3+3<；6。这种结果出现的原因是在社会里存在的“惰化效应”——每个员工在大家一起做事情的时候，会付出少于单干时的努力。
日本松下公司的总裁曾经说过：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果可能就不同了。如果用得好，一加一可能等于三、等于四，甚至等于五；如果用人不当，一加一就可能等于零，更可能是个负数。”
在美国有一个不大的公司，叫迈克斯那公司。在刚创业的时候，他们的管理者只有两个人，就是迈克夫妻两个人。他们正赶上好的发展时机，又不惜花费精力，在发展了几年后，公司很快走上了快速发展的轨道。公司规模大了，只靠夫妻两个人是忙不过来了，于是公司又招来了两个助手，其中一个负责业务管理，另一个负责日常办公的琐事。三年以来，他们相处得非常好，公司的发展也更进了一步。
后来公司越做越大，原有的空间已经无法满足现在的发展，于是夫妻俩又购买了房子，新增了很多部门，管理的问题让迈克越来越不开心。在过去一周可以干完的事情，如今常常要十天半个月才能搞定；团队之间的员工们开始你争我斗，丢弃了一起团结协作的作风……在公司里，员工们会互相抱怨，指责别人没有尽心尽力干好工作，而迈克对此无计可施。后来，公司内部的矛盾越来越大，服务部门和销售部门的矛盾最为突出，他们要解决一个问题竟然要用三个月的时间，企业发展开始走下坡路。
这个例子告诉我们，只是简单聚集一些精英，不可能会形成一个出色的团队。
比尔·盖茨说：“你需要实力坚强的团队，因为平庸的团队只会产生平庸的结果，不论团队的管理有多完善。”
把一个团队建设成优秀的队伍，并使它能够发挥最大程度的效果，是一个组织取得成功的核心条件。这一道理使很多企业取得了巨大的成功，全球顶级企业都在积极建设一个高素质、高效率的团队。
要点回顾
再有能力的人，也会有自己无法到达的境界、有不知道的知识和没掌握的技术。因此，团队的力量才是巨大的，在团队里所有人可以取长补短，把有限的才能聚集得无限大。在所有人的团结协作中，创造力会展现出前所未有的高水平。
木桶定律——补齐短木板，盛满整桶水
木桶定律是指，想让一个木桶盛满水，每根木板都要一样平齐且无破洞，一旦这个桶的木板之中有一根不齐或者某块木板下面有破洞，这个木桶就盛不满水。于是一个木桶的盛水能力不取决于长的那块木板，也不取决于平均值或者大多数，而是取决于最短的那块木板。这就是短板效应。
作为一个团队，很多时候决定团队战斗力的并不是那个能力最强、勇气最佳的人，反而是能力最弱、表现最差的那个落后者。于是就有了这样的结论，让员工保持能力均衡，团队的作用才能得到最充分的发挥。
“木桶定律”是个非常巧妙的比喻，寓意明显。于是这个理论被广泛应用，深度也逐渐被挖掘，所衍生的理论也越来越丰富。这个由许多块木板构成的“木桶”可以象征一个班组、一个部门、一个企业，也可以象征某一个人，其中“木桶”的最大容水高度则象征了个人、整体或团队的实力与竞争力。
另外“木桶定律”还衍生了三个推论：
第一，当且仅当桶壁上所有木板都足够高的情况下，木桶才能盛满水；一旦这个木桶里有一块木板高度不够，木桶里的水就满不了。
第二，那些高于最低木板的所有木板的高出部分都是没有任何意义的，高得越多，浪费越大。
第三，提高木桶的盛水量，需要加高最低木板的高度，别无他法，并且只要加高就有效果。
我们把企业的某个团队当成一个木桶，那么这个团队的每位员工就是组成这个木桶的某块木板。在企业里面，很多管理者都会遇到这样的问题——构成组织的各个部分通常良莠不齐，而整体组织的水平就取决于劣势部分的水平。企业想要更好地发展，就需要弥补或提升团队中最薄弱的环节，不然的话，整体的工作会受到很大的影响。