要点回顾
对每个个体来说，只要按照既定的规则来完成本职工作就可以了，不需要每只蚂蚁都知道整体的情形。再复杂的行为，也能用相当简单的互动来协调。
矩阵式管理——每个部门都有民兵
矩阵式管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组的形式发展而来。
矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同的技能、不同的知识和不同的背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。
好莱坞有个著名的大片叫《黑客帝国》（英文叫《The Matrix Reloaded》），其中的Matrix一词可以理解为“矩阵”。特别是在虚拟的互联网世界中，“矩阵”一词似乎显得深奥、晦涩。因此，很多人不喜欢“矩阵”，更多的人是不适应矩阵。但实际上，矩阵是无处不在的，特别是在管理和组织当中，只要存在分工，就会有矩阵的存在。
比如，某一家电销售公司的财务部门从事资金、会计等方面的工作，而人力资源部门负责招聘、薪酬、考核等，二者都是横向的职能部门；同时，该公司又会按产品类型，将部门分成黑色家电部（如电视机、DVD等）和白色家电部（如冰箱、洗衣机、空调、微波炉等），每个部门都有自己的相关规定和流程，当需要完成某一共同任务时，来自不同部门的人员就会组织在一起，成立项目小组，以增加部门之间横向以及纵向的联系，在组织内部形成矩阵式的组织结构。
矩阵式管理本质上是一种双线管理，即管理者不仅要考虑纵向管理，更要考虑横向管理。其优点就在于按照项目进行组织时，可以增强不同部门之间的配合以及信息交流，可以机动灵活地随着项目的开始与结束成立或解散项目小组。一个人可以同时参加几个项目小组，这样也大大提高了人员的利用率。而其缺点在于成员可能受到双重指挥，项目负责人无法完全调动成员，甚至会影响组织的效率和稳定性。
当组织规模较小、部门分工模糊的时候，矩阵式管理一般起不到什么作用。那么什么样的组织才需要矩阵式管理呢？当组织发展到一定程度，比如产品多元化、市场更加分散、业务十分繁杂时，就需要对组织结构及时做出调整，需要以一种更加柔性的、灵活的矩阵式管理来代替单一的管理体制，通过设立跨职能部门，强化彼此间的信息流通，从而更加灵活、有效地协调各项不同业务的开展。
实际上，IBM公司的转型通常被看做是一次著名的“矩阵式革命”。
早在1993年之前，IBM公司的组织结构是典型的“金字塔”式组织，众多销售事业部之间也几乎没有横向联系。公司前CEO艾克斯只注重业绩增长，却对客户需求一无所知。因此，公司服务品质差、决策流程长、市场反应迟钝，导致IBM公司饱受“金字塔之伤”，亏损额连年递增：1991年28.3亿，1992年增到49.6亿，到了1993年则高达81亿，创下了华尔街的历史纪录。
1993年，IBM公司对高层进行了重大的人事变动，艾克斯下台，临危受命的郭士纳对IBM进行了“矩阵式”改造。
他的改革计划主要分两步：第一步，将各事业部按照“以顾客为中心”的原则进行重组，整合成以产品、业务类为主的两大团队，让他们既存在竞争又彼此合作；第二步，将原来“金字塔式”的官僚体制由8～9个层级缩减为4层，重新将决策权收归总部，各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部的产品类、业务类总经理共同管理。
郭士纳经过一系列大刀阔斧的改革，终于在1996年迎来了收获。当初，因为不满IBM的管理体制而愤然离开IBM公司，转向其对手购买硬件和软件的全美前十大计算机买主，与IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM的怀抱。
自从IBM改革，重组了旗下金融事业部后，专门组织了软件实验室用于协同开发数据管理新软件。为此，保德信与IBM签下一纸为时5年、总额为3.4亿美元的采购合约。IBM一路过关斩将，终于踏上了一个新的台阶。
通过以上案例我们不难发现，在改造前，IBM是典型的“金字塔”管理模式，企业按照单一区域、业务职能、客户和产品等元素来划分部门，而忽略了客户的需求，因而对市场反应缓慢，最终导致市场份额下降，造成企业亏损。“矩阵变革”之后，资源得以充分整合，部门之间的横向联结变得密切，反应速度获得提高，客户满意度也由此提升，企业竞争力得以增强，成为“矩阵式管理”促进企业发展的典范。
当今时代，要提升组织的管理水平，就需要从思想上提高对“矩阵式管理”的认识。
实际上，一旦企业具有一定规模，部门之间进行了分工，出现分支机构，同时运营多线业务时，无论管理者是否喜欢，也无论管理者是主动选择还是被动采纳，“矩阵”都是企业必须面对的一种现象。
要点回顾
管理者应该认识到“矩阵”存在的必然性，掌握“矩阵式管理”的方法，最大限度地发挥“矩阵”在现代组织管理中的积极作用，减少其消极作用，提升组织的“矩阵式管理”能力。
挫折式管理——在风雨中长大
挫折式管理是指管理者在日常的管理中有意识地利用和设置困难，让员工在挫折的磨砺中得到成长，从而提高能力的一种方式。
要有意识地对员工“狠一点”，有意识地为其增加一些富有挑战性的工作，设置略高一些的绩效目标，以此来为员工提供独立解决困难的机会，激发员工的工作动力。挫折式管理被看做是个人和组织成长道路中的共同的宝贵财富。
某岛国上曾住着一位有一流捕鱼技术的渔夫，由于他总是能捕到最多的鱼，因而岛国里的人都称他为“渔王”。然而“渔王”也有年老力衰的时候，因此，他开始为一件事烦恼。
原来，虽然“渔王”的捕鱼技术全岛第一，但是他的三个儿子却都很平庸。
老渔夫常常向邻居诉说自己心中的苦闷：“我不明白我的儿子们的捕鱼技术为什么这么差？他们可都是我手把手调教出来的，从他们刚开始懂事的时候，我就带着他们下海，从最基本的技能开始教起，对于他们，我毫无保留、倾囊相授，将我的经验全部都传授给了他们，可他们的技术还是比不上那些普通渔民的儿子！”
邻居听完老渔夫的诉说后，想了想问老渔夫：“您真的一直手把手地教他们吗？”
“当然了，为了让他们将来能有一身活命的好本领，我一直很耐心仔细地教他们。”老渔夫深情地说。
邻居又问：“您一直把他们带在身边吗？”
老渔夫毫不犹豫地说：“是呀，为了让他们少走一些弯路，我一直都是让他们跟着我学的。”
邻居微笑着继续问：“那么，您的捕鱼技术是跟谁学的呢？”
对于邻居的提问，老渔夫愣了一下，说：“我没有跟人学过，我是在日积月累的捕鱼过程中慢慢积累下来的。就是因为当时没有人教我，所以我才走了很多的弯路，经常犯错误，捕到的鱼也很少，后来经过很多次教训，我的经验就越来越丰富，捕到的鱼也慢慢多了起来。”
邻居说：“我明白了，您的问题就在于您只传授给儿子们技术，却没传授给他们教训，然而对于一项技能来说，没有教训与没有经验一样，都不可能真正地掌握这门技术！”
老渔夫为了让自己的儿子们少走弯路，学好捕鱼技术，就手把手地将自己所有的本领都教给儿子们，但他恰恰忽视了“挫折式管理”。
因此，儿子们也就始终没能成为他心目中的捕鱼高手。
挫折式管理的要领主要包括以下几点：
1.先抑后扬
简单地说，就是对员工先进行表扬，然后再批评，接着再表扬的一种批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在两层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。
这种管理方法比较适合员工在工作中取得了一定成绩且仍需要提高的情况。如果员工工作失误大于成绩或者出现了严重的问题时，那么这种“三明治”式的批评就不再适用了，而是应该直接指出其错误之处。
2.设定较高的目标
主管给员工设计富有挑战性的工作，让他们在不断地碰壁中快速地成长，通过困难和挫折的磨练去获得进步和成绩。具体的方法包括，设定较高的绩效目标、增加员工工作的内容、增大员工的工作量、帮助员工设定职业生涯发展的远景目标等。
3.消除员工的过分自信心理
如果员工过分自信就会影响到本部门内部的其他员工以及部门之间的合作，因此，可以适当地采取一些方法打消员工的过分自信。例如，可以故意让其犯一个可以弥补的错误，让他能够主动地认识到自己的不足之处，认识到自己也有缺点和弱点，也有需要不断改进和完善的地方。
4.必要的惩罚
当员工犯错误时不能一味地姑息，主管一定要做到令行禁止，做到“惩等于过”甚至“惩大于过”，这样才会让员工产生警戒心理，不再犯类似的错误。
惩罚的手段包括批评、警告、处分，严重时也可以使用降薪、降职、取消福利和休假等多种手段。当然，鉴于后果的严重程度，一些过于严厉的惩罚手段不可以随便使用，以防止对员工造成过大的伤害。
要点回顾
在挫折管理的过程中，管理者首先需要给予员工充分的培训和指导，让员工形成一种正确的归因，并能够及时消除不良的情绪，帮助其学会利用挫折促进自我发展与成长。
标杆管理——看齐领头羊
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”
其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
齐白石先生曾有句名言：“学我者生，似我者死。”一句话即道出了“标杆管理”的真谛，值得所有管理者深思。标杆管理，是指一个组织要与比其绩效更高的组织进行比较，不断超越自己、超越标杆，追求卓越、组织创新、流程再造，以便取得更好的绩效的过程。在组织管理工作中，标杆管理不仅应用于组织和组织之间，同一组织的不同成员之间也可以使用标杆管理。
英国大学比较盛行皮划艇运动，某所大学中有A、B两个皮划艇队，每年两队之间都要举行一次比赛。
第一年，B队曾以1英里（1英里=1.609 344千米）的优势获胜。
初次经历失败打击后的A队并没有气馁，他们依然满怀希望。A队的教练在经过几周观察与数据搜集后，终于找出他们与B队的差距。他发现B队有1个队长和7个划手，而A队却有4个队长和4个划手。
找到了差距之后，教练非常高兴，他决定以B队的方式来调整队伍结构。
然而，第二年B队依然以0.8英里的优势取胜，A队教练十分不解。经过再次比较研究之后，他发现B队不仅将皮划艇制成了龙形，而且用了一种特殊的木材，速度更快。找到差距之后，教练立刻请人完全按照B队的样子设计制作划艇，准备在第三年比赛时使用。
令教练没想到的是，第三年B队又以0.6英里的优势赢得了比赛。教练有些着急了，连忙又去打探消息，经过仔细观察与私下了解之后，教练发现B队队员的年薪比往年提高了1000美元，而且B队的赞助商也承诺如果能够获得冠军，每名队员将有1000美元的额外奖金。
A队教练在与赞助方进行谈判之后，终于使赞助方拿出了激励方案，将队员的薪水也提高到了B队的水平，并且比赛获胜也将有奖金。
第四年B队再次以0.5英里的优势赢了。A队教练陷入了苦恼之中，他不明白，为什么自己做了这么多，却仍然和B队存在如此大的差距。
无奈之下，他去请教当年自己从事皮划艇运动时的老教练。老教练在听完他的描述后说：“我知道你们和B队真正的差距在哪里。”
老教练进一步解释说：“你发现人员的分配不合理时，你们便进行了人员方面的重新分配；当发现自己的划艇设计与对方不同时，也开始重新设计；知道对方队员的工资比自己队高时，也采用了同样的工资待遇来激励队员。可事实上这样做的后果是，你们一直跟在对方的后面。”
这时，教练才恍然大悟。
第五年，A队终于以0.1英里的优势取得了冠军。这一次，教练没有去寻找自己与对手的差别，而只是在划桨时设计了一个桨鼓，每当队员划桨时，桨鼓便“咚咚”作响，队员的士气也就会一浪高过一浪，终于拿到了冠军。
这个故事告诫我们：通过比较，我们的确能够发现差距，但是却难以让我们找到真正的差距。
按照对手的步伐前进，虽然可以让我们有所进步、缩短差距，但这也只能缩短差距，相反我们却会因此成为对手的影子，最终永远无法超越对手。
因此，只有摆脱对方的束缚，不断从自身出发去寻找新方法、新思路，才有可能不断地超越自我、超越对手。这也正是标杆管理的精髓所在。
实施标杆管理，发挥其优势，避免其局限性，需要把握以下三个关键点：