由这个故事我们可以得到一个启示，在企业的管理过程中，确定一个明确的目标是多么重要，而完成目标的整个过程可以不深究。因为领导的任务很重，不必每一件事情都亲自过问，而那些细节问题可以让下属自己找方法完成。
在问题面前，领导者要有立即决断的魄力，确定自己团队能够实现的目标。这就需要领导者胆识过人，做事果断，智勇双全。勇气是管理者必须具有的素质，缺少勇气，管理者再怎么聪明也没有办法在握有几块手表的同时还能准确判断时间。
管理者还应该有去伪存真的能力，也许他的手上有几块表，那就需要从这几块表里找出一块比较准的，这也需要他们的辨别能力。
哲学家尼采曾经说过：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。”这和手表定理有异曲同工之妙。
要点回顾
我们从手表定律里得到这样的启示：对同一件工作，不能同时确定两种不同的目标；对同一件事，不能同时采取两种不同的方法；对同一家企业，不能同时采用两种不同的管理方法及设置两个不同的企业目标；对同一个人，不能有两种不同的要求，而且不能同时有两个以上的人来指挥他。如果不是这样，标准越多，越会使事情陷入一团糟的局面，指挥者和执行者都会不知所措。
布利丹效应——当断不断，必受其乱
“布利丹效应”是从一个外国成语引申而来的，指代决策中犹豫不决、难做决定的现象。在14世纪的法国，有个叫布利丹的著名学者，有一次他给大家讲了一个有趣的故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”从这个故事里，人们提取了一个专有名词“布利丹毛驴”，这个词用来比喻那些做决定时犹豫不决的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难做决定的现象称为“布利丹效应”。
决策者一定要及时抓住那些一闪而过的机会，明确新方向，聚集一切条件向着选择的道路出发。企业管理者在经营活动中应该及时避免布利丹效应，一个成功的管理者应能够在重要的时间内做出一个果断、正确的决定。
从管理学的角度，人们分析出现布利丹现象是因为：第一，决定的人不知道自己的目标究竟是什么；第二种是不知道自己有什么资本来做这个决定。在当今的企业经营里，管理者们经常面临做决策的局面，可是不少的管理者等待着事情变得清晰时再做决定。他们不知道，信息多到可以让他们看清到底是怎么回事的时刻根本不可能出现。因为当你收集的信息足够多时，对手也同样得到了这些有用的资料，那么大家都失去了这次宝贵的机会。因为机会和所得到的信息是成反比出现的，当信息很充分时，机会就一点点消失了；如果某一方面的信息非常少，那么机会就非常大。所以，当看到某个方面的苗头时，管理者就要当机立断，抓住机会，抢在别人前面。过长时间的考虑，常常会让时机就此溜走，损失的更多。
在古时候的兵法里，军事家们清醒地认识到：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”企业管理也是同样的道理，管理者们一定不要在做决定的时候犹犹豫豫，要当机立断，以免延误了企业发展的好时机。
举棋不定是一种缓慢的自绝方式。英特尔的老总在回想公司当初的转型时说：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”
有一个关于管理的故事：一家公司，企业发展的势头很好，而员工的数量也越来越多，每个人都觉得自己是最棒的，遇到事情一定要争论一番。管理者很头疼，不知道按谁的想法做决定才正确，企业也因此止步不前。
后来一度导致这个企业家开始怀疑自己的能力，他竟然羞于见人，整日闭关修炼，看别人成功的经验。有一天，他在报纸上看到介绍一款可以帮助人做决定的机器，于是马上买回了一台。此后，只要轮到他做什么决定，他就转身去操作那台机器，然后再告诉请示者答案。
底下的员工不知道老板为什么会变得这么聪明。一天，公司举行了一次宴会，这个管理者喝醉了酒，就告诉大家他是借助机器的力量。
下属非常兴奋，觉得如果把这个机器卸开，进行一番研究，那么不是可以多造些来卖吗？于是他们就偷偷地搬出这台机器，用工具卸开，但是卸开后大家都傻眼了，因为这个机器里只有一个钱币模样的硬币，它的正面写着“同意”，反面写着“不同意”。
美国的约翰·科特是管理方面的专家，他曾说过一段话：“经营者的每一项决策，每一次行为都既蕴涵着成功的希望，也隐藏着失败的可能。若是过分强调谨慎，那么，在市场上就会寸步难行。”勇气来自于敢闯敢拼的气魄，那些勇于担风险的人才能取得一般人不能获得的成功。“只要值得就去冒险。”这句话是美国巨商哈默一直奉行的至理名言。正是秉承这种理念，他才有可能在激烈的商业战争中立于不败之地，被世人誉为“石油巨人”。
1956年，年近60的哈默收购了西方石油公司，从此开始了自己的石油生意。石油是个能获得巨额利润的行业，因为它的高额利润，使得此行业竞争十分激烈。刚涉足石油业，什么都不熟悉，哈默开始担负着巨大的风险。最开始是石油来源的问题。1960年，几个大的相关企业已经完全垄断了1/3的资源，哈默没有一点机会；而另外的一个石油生产地沙特阿拉伯被埃克森石油公司统治，哈默更是无从下手。
那公司从哪里弄来石油呢？1960年，公司花费了上千万资金寻找油源，可是却毫无收获，于是哈默采纳了一个地质学界的年轻人的建议：买下一块别的公司不要的地方，那里有可能有巨大的天然气资源。哈默又千辛万苦筹来一笔资金，买下了这块地。哈默的果断为他带来了好运。他们不懈地努力，在这片被人丢弃的土地上，他们钻出了一个具有超过两亿美元价值的天然气田。
事实上，在进入一个新领域之前，所有人都对前途一片茫然，但是必须有人做出果断的决定来决定方向。某些时候，一些决定就是在赌博，而输赢的风险必须有人担负，这个人往往是企业的主要决策人。决策最忌讳的是轻易放弃。
要点回顾
决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力前进。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。
改变航道原理——承诺越多，执行越难
改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预期前景就越重要。计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化而随时改变。
所有人都明白一个合理的计划决定着企业发展的成功方向，因此每个企业都希望能制订一个成功的计划，但是他们中间只有少数人能尝到成功的喜悦。人们开始想找到计划失败的原因，而他们研究出，这些原因是，管理者在计划时因自己的原因而出现失误，还有就是计划遭遇到外界的影响。想让一个企业取得长期的胜利，要学会一个原理，即改变航道原理。
毛泽东的《实践论》里有一段话：“不论在变革自然或变革社会的实践中，人们原定的思想、理论、计划、方案，毫无改变地实现出来的事，是很少的。这是因为从事变革现实的人们，常常受着许多的限制，不但常常受着科学条件和技术条件的限制，而且也受着客观过程的发展及其表现程度的限制（客观过程的方面及本质尚未充分暴露）。在这种情形之下，由于实践中发现前所未料的情况，因而部分地改变思想、理论、计划、方案的事是常有的，全部地改变的事也是有的。”
这段话给我们的启示是，一个管理者的最基本任务就是确定发展计划，还必须保证这个计划能够实施，但是不要让计划反过来管理自己。
虽然说当初在制订计划的时候，决策者做了种种的设想，想到了很多问题并做出了应对的措施，可是俗话说计划赶不上变化，当有突发的情况出现时，就要用到改变航道原理，即要及时调整计划或制订新的计划。
小李拥有多年的软件开发方面的管理经验，有一回，厂里派他去做一项任务，让他负责一个收款系统软件的开发工作。这是个规模不大的项目，而且比较容易做，但是这个工作遇到的困难是投资方给的任务完成时间非常短，如果超过期限，小李的厂子就要赔给对方一大笔资金。
但是小李觉得自己有足够的经验，尽管给的时间很短，但在自己的带领下，按时完成任务还是可能的。所以，他在简单地计划后就开始动手工作。
工作过程非常顺利。每个人都很努力，最难的编码工作也在项目收尾的时候如期完成。终于松了一口气的小李开始运行前的准备事项，可是事情没那么顺利了，他遇到了很大困难，许多计划阶段没有想到的问题一一出现了。要解决这些问题需要其他技术人员来救急，但是在开始的计划里没有做到应急的措施预测，小李只好又调新的人员来处理这些问题。
此时小李才意识到计划里应急预案有多重要，在处理现存问题的同时，他又分析了下一步工作可能出现的困难，并制定了应对措施方案，最后他们终于在规定时间内完成了任务。
由此可见，即使当初的计划非常周密，在实施的过程中也会出现很多新问题，但是通过观察和对比，可以早点发现错误，并予以改正，把失败的可能性降到最小。
1.保持计划的连贯性
在调整计划的时候，一定要防止计划出现重复和相互矛盾、前后脱节等问题，应当保持整个计划连贯在一起。当情况有变化时，要对应着变动计划，整理秩序，保证计划能在一定的时间内完成。
2.计划的修订是一个过程
计划的修订不可能一次就完成，它的完善需要在不断的计划和实践的循环中实行，因为外部环境在不停地变化，这些变化使原计划不再适合在新形势下发展，所以管理者要根据外部的实际情况改变计划。
3.修订后的计划不可离目标太远
要明白原计划的修订过程不是将原计划全盘否定，所以要适度地调整，新的方案不能和原计划背道而驰，更不能脱离原有的目标范围。调整计划时，一定要记住不能制订出一个完全不同于原计划的离谱计划，否则将会给整个组织带来一片混乱。
要点回顾
计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化而随时改变。管理者就必须经常检查计划，重新调整、修订计划，以达到预期的目标。
阿罗不可能定律——少数服从多数有变数
阿罗不可能性定理是指，如果众多的社会成员具有不同的偏好，而社会又有多种备选方案，那么在民主的制度下不可能得到令所有人都满意的结果。定理由1972年度诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家肯尼思·J.阿罗提出。
假如有一个非常民主的群体，或者说是一个希望在民主基础上做出自己的所有决策的社会，对它来说，群体中每一个成员的要求都是同等重要的。一般来说，对于最应该做的事情，群体的每一个成员都有自己的偏好。为了决策，就要建立一个公正而一致的程序，能把个体的偏好结合起来，达成某种共识。这就要进一步假设群体中的每一个成员都能够按自己的偏好对所需要的各种选择进行排序，对所有这些排序的汇聚就是群体的排序。
阿罗不可能定律是肯尼思·J.阿罗在1951年出版的《社会选择与个人价值》一书中提出的一个经济学理论。他的论断是由数学运算来推理的：如果有两个以上偏好不同的人来进行选择，而被选择的决策也刚好超过两个，那么就不可能做出大多数人都感到满意的决定。
阿罗刚开始的设想是，人类不同背景下的经济行为，都是在有限的几个方案中做出的明智选择。比方说，家庭要从不同的商品组合中做出选择，企业要从不同的生产方式中做出选择。换句话说就是把不同的选择方案进行比较，排列先后顺序，然后从中选择最好的方案。我们来看一个案例，可以对阿罗不可能定律有个立体的思维。
公司有三个员工准备下班后一起去餐厅吃午餐，而公司周围有西餐厅、中餐厅和日本餐厅。这三个人的口味完全不同，小王喜欢日餐，然后是中国饮食，最不爱吃的就是西餐；小武喜欢的口味分别是中餐、日餐、西餐；小樱喜欢的口味排列是西餐、中餐、日餐。三个不同口味的人怎么选择吃饭的类型呢？
因为意见很不一致，所以他们决定举手表决，先在西餐和中餐中确定一个胜利者，再在西餐和日餐中找一决胜者。如果大家都根据真实情况选择，中餐将获胜，日餐惨败。但是如果小王不按真实的想法投票，就会出现不同的结果。
小王知道其他两个人的口味，而且他希望结果让自己满意，于是第一轮就投给了西餐；第二轮，日餐胜了中餐。于是小王就达到了自己想要的结果。但是这个结果不符合三个人的共同利益，他们失去了选择大家都认可的餐饮类别的机会。
这个小故事就是生动的阿罗不可能定律，它说明一个问题：因为投票者的私心，在什么样的约束下，这个选举结果都会出现不公平的现象。在上面的例子里，小王如愿以偿吃到了日餐，但是日餐并不是所有人都想吃的。