如果确实是自己的过错，管理者就要反躬自省，及时改正工作方法，不让错误再次出现。要做到这一点，管理者首先要有宽广的胸怀，学会求同存异，对于员工的不同意见和建议要虚心听取。有些心胸狭窄的管理者对一些细枝末节总是斤斤计较，对一些陈年旧账更是念念不忘，他们与员工产生冲突也在所难免了。
管理者是员工瞩目的焦点，管理者的一言一行都会成为员工注意的对象。遇到矛盾冲突时，管理者应该做到的是，处变而不惊，以宽容对待狭隘，以礼貌对待冷嘲热讽。
具体来说，管理者该采取哪些方法来减弱与员工的矛盾呢？
1.制订工作的标准
将工作标准告知员工，这样，只要员工的工作质量符合标准，可以由他们自己选择方法，管理者不需要进行过多干涉，这样就有效地避免了矛盾的发生。
2.教育员工的目的是改进而不是惩罚
管理者的一项重要工作是帮助员工改进工作，而不是单纯地为了惩罚而惩罚，更不是为了发泄与员工的个人恩怨。管理者在惩罚员工前，要把工作标准讲清楚，同时把如果达不到标准将会受何种处罚讲清楚。这样，员工在接受惩罚时，就不会心生怨恨。
3.避免对员工进行威胁
管理者可以和员工讲道理，必要的时候进行惩罚，但绝不能使用威胁的方式，因为管理者的威胁只会加深你与员工之间的矛盾。如果管理者要解聘某一个员工，也必须讲清楚解聘的原因和时间。这样一方面是为了让被解聘的员工了解被解聘的原因，也让其他员工不会因为有人被解聘而惶恐不安。
4.在管理的过程中要坚持一致性
如果已制订了工作标准，管理者就应严格执行，不能有例外的情况。否则，会让员工感觉管理者对某些人有偏见，对某些人有偏爱，影响员工之间的和谐相处。
树立超级目标
树立超级目标就是为冲突的团队树立一个明确的、共同的“敌人”，激发双方的“战斗精神”，促使竞争的团队暂时忘掉彼此之间的分歧，联合起来对抗这个共同的“敌人”。尤其是在团队成员之间存在着相互依赖的关系时，树立超级目标有助于管理者处理团队冲突和提高团队效率。
适时装“糊涂”才是明白人
战国时期，赵国和韩国发生战争，双方相持不下，两国都派出使者前往魏国借兵。魏文侯拒绝了双方借兵的请求，暗地里又分别派出使者前往赵、韩两国，进行调停工作，劝告两国停止战争。赵、韩两国国君对魏文侯的做法都深表感激。
赵、韩两国力量相差不大，想要打败对方，便需要借助强大的魏国的力量。因此，在这种情形下，魏国的行动尤为关键，直接关系到赵、韩之战的胜负。但魏文侯没有直接去介入这场战争，而是站在第三者的立场上，对双方进行调停，使战争变成了和平，这样，魏国在这种三国关系中取得了主导地位。
当两个人发生争论时，如果有第三者在场，双方都会请他评理，甚至请他出手相助。在发生冲突的双方看来，都盼望第三者能成为自己的朋友，协助自己对付敌人，至少也应是一个公平的仲裁者。这种现象，从古代到现代大抵相同。
这样看来，双方发生矛盾冲突时，第三者不直接介入，反而更能突显其地位重要。如果第三者能以公正客观、置身事外的态度进行仲裁，便能显示其权威性，双方都容易接受。
对管理者来说也是如此，处理员工之间的矛盾要学会置身事外。一般来说，涉入某件事情容易，但从该事中脱身困难，学会了置身事外，可以将你的管理水平提升到一个更高的档次。
很多事候，管理者都需要巧妙地运用“置身事外”的艺术。例如，当有两名员工为了工作发生争执时，即使你已经明确分辨出其中的对错，你也不应该马上说出某一名员工的不是。
原因很简单，这两名员工发生的争执是为了将工作做得更好，不管对错，这种精神都值得表扬。如果当面指出其中一名员工的错误，让他在同事面前失了面子，很可能会极大地挫伤他的工作积极性，甚至可能会因此而辞职。而另一名受到表扬的员工，很可能会因此更加趾高气扬，这也不利于你的管理。
因此，管理者学会“置身事外”常常能化解不必要的麻烦。比如在一些商务晚宴上，可能会发生这样的事情：你的下属甲和乙向来和不睦，见了面也互不理睬，而你既是他们的领导，而且平时关系也很好，他们见到你必然会上前跟你打个招呼，交谈几句，以示尊敬。
如果两人恰巧在同一时刻向你走来，那该怎么办才好呢？你不能同时向他们两个打招呼，因为这会使他们感到尴尬，而你也会不知所措。你也不能单向其中一人打招呼，因为这会使另一位下属认为你亲近对方或是瞧不起他，对他有看法。
这时，比较理想的做法是，装作没有看到他们，假装整理衣衫，或低头去拿一杯饮料，看谁先走到面前，就跟谁说：“你好，很高兴见到你！”既然这两名员工存在矛盾，如果其中一名见到对方正跟你打招呼，自然会望而却步，这样就能避免两人都与你在一起时的尴尬了。
当然，你与其中一名寒暄完毕，说过“再见”后，就要尽快主动找另一名员工，与他尽情闲聊。
有时情况也许更糟糕，例如，在一次公司举行的聚会上，你的座位刚好夹在这两名不和的员工中间。遇到这种情形，最好的办法是及时去找主办人，说一个合乎情理的借口，请他替你调换一个位置。这样，你就可以避免与两位不和的员工坐在一处的尴尬了。总之，管理者要努力做到置身事外，双方均不得罪。
在履行公务时，你可能会想，这两人合不来，还是另作安排吧。也许你找了其他下属去完成一项任务，而这位下属对这项任务又不在行，让不在行的人去做一件事，往往是事倍功半。事情本来应由谁负责，就该让谁去做，不管责任人之间可能存在什么样的矛盾。否则，工作没有做好，责任就得由管理者来承担了。因为管理者用人不当，惹火烧身，是不值得的。即使有员工不愿意，也不能由着他来，你要提醒他：“一直以来，这项任务都在你的工作范围内，这次也不例外，仍然由你去处理，效果会更好些。”
从长远来看，管理者要想把工作做好，就需要和谐的人际关系，在一个人际关系紧张的环境里是很难做好工作的。因此，摆在管理者面前的一项重要任务就是化解员工之间的矛盾。
模糊处理以化解矛盾
如果你的公司是新旧合并的，而你作为新公司的领导，切忌不要有嫡系与非嫡系的分别。
我们知道，在公司中，很容易出现各种派别的纷争。与两名员工之间的矛盾相比较，这种派别之间的矛盾影响更大，危害也更大。因为双方都有较强的势力，成员也比较固定，容易形成对峙状态，损害公司利益。
因此，管理者要善于迎合双方的心理，不能有嫡系观念，不能去袒护某一方。要在公司成立的第一天就讲明：“我们现在是一家人，大家要通力合作，为新公司的发展做贡献。”
管理者要时刻注意加强员工的公司意识，让他们认识到自己是公司的重要成员之一。
如果不同派别之间出现了矛盾，管理者要圆满解决。可分别向两方了解情况，采取“非官方”的态度，跟双方“谈心”，此时绝不能过于正式。可在交谈中旁敲侧击，耐心倾听员工发牢骚，发现双方的矛盾根源，找出双方争议的关键因素，然后再进一步采取改善行动。
管理者也可以主动把过失揽到自己身上：“造成今天的局面，都怪我事先没考虑清楚，今后一定注意。另外希望双方破除‘门户之见’，以后大家要互相体谅，为公司大业共同献计献策。”这样说一些无关大局的话，把过错揽在自己身上，双方也就没有什么怨言了。
以上说的，就是一种模糊处理的方法。
防患于未然是解决矛盾的上策
员工之间发生了矛盾，管理者无论如何努力，都难以令员工十分满意。员工也会因为这次矛盾冲突，在心里烙下印记。这就像写字，最好在一开始就写好，一旦写错，使用最好的橡皮和最高明的涂改技术，也会或多或少在纸上留下印迹。因此，作为管理者，天天忙碌着解决员工之间的冲突，提高解决冲突的技巧，并不是一种高明的方法。管理者最应该做的是想方设法地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
有一次，魏文王与名医扁鹊闲聊时，问道：“听说你们家有三兄弟，个个都精于医术，能分辨出医术高低吗？”
扁鹊答道：“我最差，二哥要好些，大哥最好。”
文王再问：“可是，最出名的人却是你呀？”
扁鹊答：“我大哥的厉害之处，是在病情发作之前就开始治病。但他的名气无法传出去，是因为人们不知道他事先能铲除病因。我二哥的厉害之处，是在病情初起时就开始治病，但他的名气只及本乡里，是因为人们以为他只能治轻微的小病。而我发现病情时已经非常严重了。因此，我治病就需要在经脉上穿针放血，或者在皮肤上敷药，做一些大手术，人们也因此想当然地以为医术最高明的人是我。”
从管理学控制论的角度看，事中控制要强过事后控制，事前控制要强过事中控制，因此，对待员工之间的矛盾，最高明的是要做到防患于未然。有很多管理者因忙于各种事务，更多的是当员工之间矛盾冲突很严重时，才开始想到要事后控制。如果管理者的手段不高明，员工之间的矛盾有可能会越处理越多，结果导致越多越忙，越忙越乱，越乱越忙，形成恶性循环。最终的结果是整个企业都乱作一团，甚至陷入泥淖中，无法正常运转。所以说，管理者最重要的工作是“防火”（即不让矛盾发生），而不是“救火”（即矛盾出来后再解决）。
因此，管理者平日就要学习各种处理矛盾冲突的知识与技巧，树立正确的观念及态度，做到防患于未然。那么管理者该如何做才能有效地避免冲突的发生呢？以下几个方法可供管理者参考：
1.建立通畅的沟通渠道
沟通不通畅是造成冲突的主要原因之一。畅通无阻的沟通有利于双方的良好互动，可以将有效的信息传达给对方。每个人都有与他人分享思想与情感的需要，都需要被了解，也需要了解别人。如果沟通畅通无阻，人与人之间就能够舒畅地互相表达情怀，相互传递有意义的信息，而且有虚心接受他人意见的气度。
2.分配工作时要明确、稳定
当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确时，最有可能发生冲突。所以，管理者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。
3.工作搭配合理
作为管理者，应该对每一名员工的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，加以巧妙安排，让他们在工作中能尽量做到相互之间的互补和融合。例如，两个性格不和的人，应尽量减少他们工作的重叠交叉；两个工作习惯悖逆的人，很容易产生矛盾，就尽量不要安排他们共同做事；两个心胸狭窄的人，很容易在利益上斤斤计较，应尽量让两人在利益上做到明晰。
4.强调经营理念及目标
公司有目标，每个人也有自己的目标。管理者要不断地强调公司的经营理念及未来一段时期的目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。
5.让所有员工都有参与的机会
管理者在日常经营管理工作中，采用民主化管理，鼓励共同参与，让所有有关人员参与计划及决定，这样能避免影响员工情绪的谣言，并且有利于管理者听到各方意见，做出更科学的决策。
6.增加资源、合理分配资源
有些冲突事件的发生，是因为资源有限引起的，这时，管理者就应该努力增加组织资源，充分满足各方的需求。解决的方法有以下几种：制订公平合理的规则、有限资源共同分享、双方协调提供互换条件、抽签决定等。管理者在分配资源时应做到公平合理，不能厚此薄彼。如果各单位的资源需求都能得到满足，矛盾冲突自然就会减少。
了解冲突发生的原因
管理者要想化解冲突，就必须了解冲突发生的原因。一般来说，冲突分为以下3种：
（1）沟通上的差异。一般情况下，大部分冲突是因为缺乏沟通而引发的。
（2）结构上的差异。企业组织中存在着水平和垂直方向上的分化，由于在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上，每个人的意见有可能会不一致，容易导致整合的困难。
（3）人格上的差异。每个人的家庭背景、教育、经历、培训等情况各不相同，个性特点和价值观也各不相同，因此在交往中容易产生冲突。
处理派别之争要掌握平衡
随着公司的发展和壮大，公司内部的一个较普遍的现象就是各种不同派别的出现。因为公司的基础是人和利益，正所谓“物以类聚，人以群分”，有人和利益存在的地方就一定会存在派别，派别多了，自然就会产生利益冲突，也会由此产生种种争斗。
任何事都有利有弊，内部派别的存在对公司的成长而言，既有积极的一面也有消极的一面，积极的一面是能够帮助企业维持稳定，消极的一面是影响工作的效率。而管理的艺术，实际上就是平衡的技巧，掌握了这种平衡，就能够实现权力之间的制衡，从而化解其间的冲突。
不管什么派别，最终都必须以公司的战略目标和利润为导向。否则，他们也不可能存在下去，更谈不上强大。从这个角度来说，合理的派别争斗能够帮助企业维持稳定。现在很多大公司都依靠这种派别之争来维持运转，越是规模较大的公司，派别的现象越严重，也因此成了“公司政治”的重要组成部分。