目标与执行是管理工作中的重中之重。目标是管理的根本，任何一项工作都必须以目标为中心。只有全体员工的注意力都集中在目标上，企业才能得到更大的发展。而目标最终得以实现，需要制订可行的计划和切实有效地执行。
目标明确才有足够信心
管理学上有一个著名的“手表定律”，也就是说，一个人要想知道现在几点钟，只需要有一只手表就可以了。
如果他同时拥有两只或更多的手表时，却无法确定时间。因为两只或更多手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
“手表定律”告诉我们，在企业经营管理方面，做任何决定都要当机立断，不要被左右所影响。
如果在做决定时受到过多的因素干扰，反而会丧失判断力，不能做出正确的决策。
所以，对同一个人或同一个组织的管理，应该只设立一个目标，并且始终使用同一种方法，甚至只接受一个人的指挥，否则，将使这个人或这个企业无所适从。
美国皮京顿兄弟公司总裁A·皮京顿提出：人们如果无法明确工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
有一个小和尚，被住持安排每天撞钟。
他对这份工作没有兴趣，“做一天和尚撞一天钟”而已。半年下来，觉得无聊之极。
有一天，住持宣布调小和尚到后院做劈柴挑水的杂役，原因是他不适合干撞钟的工作。
小和尚心里很不服气，便去问住持：“难道是我撞的钟不响亮、不准时吗？”
住持耐心地告诉他：“寺院的钟声是要唤醒沉迷的众生的，不能仅仅做到准时就可以了。你撞钟的声音缺乏浑厚悠远的气势，空泛、疲软，因而就没有感召力。”
小和尚无可奈何，只好到后院去劈柴挑水。
看到这个故事，几乎所有人都会指责小和尚缺乏职业精神。当然，小和尚有错，但仔细想想，住持难道就没有错吗？
正是由于住持没有提前公布工作标准和目标，才造成了小和尚“做一天和尚撞一天钟”的结果。
如果从进入寺院那天开始，住持就让小和尚明白了撞钟的标准和重要性，小和尚就不会因怠工而被撤职了。
管理者要规范员工的行为，就要制订工作标准和目标。有了工作标准和目标，员工的努力方向才能与公司的整体发展方向统一，才不致于造成大量的人力和物力资源浪费。
如果缺乏工作标准和目标，时间久了，员工容易产生骄傲自满的情绪，导致工作上的懈怠。
秦朝末年，天下纷乱，为了不同的利益，各地军阀混战。在这些大大小小的战役中，至今仍被人们传诵最多的是项羽的破釜沉舟巨鹿之战。
当时，秦军主力将赵王歇围困在巨鹿，楚怀王派兵前去救援。面对强大的秦军，几乎所有将士都不敢前去迎战。项羽主动请缨，被楚怀王封为上将军，进军巨鹿。
项羽派手下两员大将率领两万人做先锋，渡过湾水，切断秦军运粮通道。项羽紧随其后，率领主力渡河。
过河以后，项羽命令全体将士每人只带3天的干粮，然后砸掉军队里做饭的全部锅碗，凿沉全部渡河的船只，甚至连营帐都烧了。然后，项羽对将士们说：“我们只剩下3天的粮食，没有了回去的船只，所以这次打仗有进无退，务必在3天之内把秦兵打垮。”
项羽的决心和勇气，对将士们起了很大的鼓舞作用；同时，全体士兵都很清楚，破釜沉舟之后，所有的退路都已断绝，这一仗只能成功，不能失败，因而士气高涨。
楚军包围了秦军，以一当十、以十当百，越杀越勇。
经过激烈战斗，楚军大胜，瓦解了秦军主力，并且活捉了秦军首领王离。
项羽率领战士与秦军做战，他的目标是想要打败秦军，但那些士兵未必和项羽同心同德。
这些士兵中，有的人是为了升官发财，有的人是为了在军队中混口饭吃，甚至还有的人可能是被逼无奈才入伍的。与项羽的理想比较，士兵们一定更加爱惜自己的生命，因此他们在作战之前就有了想法：打得赢就打，打不赢就跑。想想看，如果带着这样的军队去开战，能有几分胜算？
但是，项羽的破釜沉舟把全体将士的归途断了，这样，摆在全军将士面前的只有两条路：要活命就必须打败秦军，否则就是死路一条。于是全军将士就只剩下了一个目的：打败秦军。
这样，全军的目标得到了统一，所有人的力往一处使，心往一块想，军队的战斗力也就得到了前所未有的发挥。
同样，在现代企业中，管理者最应该做的事情就是让每个人了解团队的方向。
因此管理者必须设定高目标，同时还须以量化的手法，务实地制订出能够展现进度和成果的各项指标，这样一来，团队中的每个成员就都能在自己的岗位上尽一己之力。
无论面对任何问题，管理者都应该采取果断的措施，合理制订出自己团体能达到的目标。这就要求管理者必须有勇气、有魄力、有胆略、处事果断、雷厉风行。这是管理者“勇”的素质。
没有这个素质，管理者无法在拥有两块手表时仍然可以准确地判断时间。
管理者也要具备辨别真伪的眼光，当你只有一块表时，你可以非常坚定地相信它的准确性，但是当你拥有两块表，而这两块表的时间又出现差别时，你就很难断定哪块表的时间是准确的时间，这时更需要果断的判断力。
记住尼采说的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里，如果管理者能让所有员工的行动都有明确的方向，并且自觉地经常把自己的行动与目标进行对照，不断维持和加强行动的动机，自觉地克服一切困难，这样，达成企业的目标就不会是一件难事。
因此，管理者要做到的最重要的一件事情，就是要为全体员工确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。
组织是由很多个体组成的，当个体的目标与组织的目标一致时，整个组织的力量就会达到最大。企业的管理者应该想方设法使企业的目标也变成员工自己的目标，只有每一个员工都认同企业的战略，才能达到最佳的管理效果。
（1）目标可以让员工明确地知道要做什么，以及达到目标需要付出多大的努力，这样就让他们有了一个要为之努力的目标。
（2）员工在有明确目标的时候会做得最好，进一步说，特定的目标能够提高绩效。
怎样判断自己的目标是否合理
（1）目标是否符合企业的整体目标和经营策略。
（2）目标不能脱离实际。通过努力可以达到的目标，才是理想的目标。
（3）适当的目标项目与目标水准。将目标具体化、数量化。
（4）目标必须系统化。
（5）将目标进行细化。
（6）各部门的目标相互配合。
（7）目标要体现员工意愿。
（8）保持长期目标与短期目标平衡性。
将目标进行分解细化
钟表工人把新组装好的一只钟放在了两只旧钟当中。“滴答”“滴答”，两只旧钟一分一秒地走着。
其中一只旧钟对那只新钟说：“来吧，你也该工作了。可是我很为你担心，当走完3200万次以后，恐怕就吃不消了。”
“3200万次。天哪！”新钟吃惊不已。“我可没有这么大的能耐办成这么大的事？办不到，绝对办不到。”
另一只旧钟说：“别听他胡说。用不着害怕，你只要每秒摆一下就行了。”
“天下哪有这样简单的事情。”新钟将信将疑。“我还是试试吧，说不定真是这样呢。”
新钟很轻松地每秒钟“滴答”地摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了3200万次。
每个人都希望梦想成真，但成功却总是看上去那么的遥不可及，于是，很多人开始有了倦意和不自信，并且开始怀疑自己的能力，放弃对未来的努力。
其实，又何必去想那些以后的事呢？只要想着现在应该做些什么，明天又要做些什么，我又怎么在哪些方面做出努力，才能更好地完成它。
其实，对企业而言也是如此。因此，几乎每个公司都需要在年初制订公司的年度目标。而公司年度绩效目标的实现则要求企业管理层将目标分解细化。
要想成为一个优秀的管理者，首先要做的是为团队制订一个合理的目标，然后把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标融入每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。
比如，要将总目标分解为部门目标，再将目标落实到员工个人；将年度目标分解为季度目标、月目标，甚至日目标。然后有计划、分步骤地去实施，步步落实，步步推进。就像那只钟一样，每秒“滴答”地摆一下，成功的喜悦就会慢慢浸润我们的生命。
丰田公司董事长奥田硕在考察国内一家颇有名气的家电企业时，曾经说了这样一段话：“贵公司的管理给我的感觉很好，已经有了‘自上而下’的执行体系，而且细腻、到位、有特色。但从知识时代的发展趋势来看，应该尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”奥田硕的这段话很耐人寻味。
的确，员工不应该只是“思想”的使用者，还应该是“思想”的创造者；不应该只是“指令”的执行者，还应该能主动提出和解决问题。
“自上而下”的习惯管理模式理应改变，不应该只让员工承担螺丝钉和齿轮的角色，还应该变为发动机。
众所周知，丰田的管理特色之一就是把员工看成是本职岗位的最终负责人。
在实施自主管理的过程中，让团队成员对库存计划、材料规划、人事安排、生产目标以及产品质量全面负责。
这样，团队内部就会呈现出“上下循环、交融运行”的新格局，赋予团队以新的活力。
我们开展目标管理时，也要注意“自下而上”，“自上而下”地进行目标细分。
联想的柳传志说：“我刚刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入20世纪90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把指令式的方法改为‘指导式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。
这样我身边的人就有了非常大的舞台，他们自己可以做出决定。我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制作人’。”
一个组织要想有活力，就必须把权力和责任落实到各个岗位的每个人手上，特别是落实到最底层的员工手上，而不是上层管理者的手里，更不是集中在某个人的手中。
帮助员工树立工作目标
要想让员工尽力而为，管理者必须使他对工作投入全部的激情。怎样做到这一点呢？以下3点经验可供参考：
（1）给员工树立一个要去争取达到的目标。
（2）给员工树立一个可以达到的目标。
（3）对于达到了目标的员工，给予相应的奖励。
让个人目标与企业目标相一致
除了团队目标，团队中同样存在着个人目标，因为每个人都期望能通过个人努力达到自己的目标。
管理者在设定团队目标时必须做的一件事情就是，找到团队目标与个人目标的结合点和一致部分，这样即使管理者不过多地指导和关照，每个团队成员也会努力完成各自的工作，因为这样做正是在实现他们的个人目标。
更重要的是，一旦团队目标与个人目标相一致，团队内部就能形成巨大的凝聚力。
北电网络公司为了更充分有效地调动每一位员工的才能，在确立公司目标的同时，也期盼公司全体员工，包括主管、销售人员、技术人员乃至清洁工，都能够找到自己的近期目标。为了做到这一点，北电网络公司要求员工在岗位上革新，在每一个具体环节都充分发挥多层次的创意。
公司把这称为“内部创业”。
北电网络公司内部按照领域和工种不同，分门别类，如录放像机小组、电视机小组等。
在外人看来，北电网络这样一个大公司竟然能做到这一点，是很难想象的。
公司规定，不管哪个人或者哪个部门，都可以直接向高级主管提出有创造性的建议，一旦经过确认，认为是可行的、有效的，公司就会积极鼓励他（们），将这份建议付诸实施，并且把这当做自己的近期目标不断努力，公司也尽力支持。
实践表明，要想使员工创造出更高的绩效，管理者就必须为员工设立一个明确而且具有挑战性的工作目标。
北电网络公司注重鼓励员工的每一项大小创意都和现实紧密挂钩。也有些员工会提出比较超前的创意，如果提出创意者对此十分感兴趣时，北电网络公司也会很大度地成全。
年轻的A先生是北电网络公司的一个研究人员，他发明了一种电浆显示系统。
A先生认为这一系统将来能用在电脑和平面电视显像器上。这个创意比较超前，离实际应用还要有一段比较长的时间。
北电网络公司经过仔细研讨，认为不宜投入大量的资金和时间来开发。
但A先生坚持要继续做下去，因为他难以割舍自己的创意和研究成果。最后，公司专门为他筹措了一定的经费，A先生自己也出了一些，组建了一家个人公司。
毫无疑问，A先生是一位能干、肯干、心中有目标的人才，虽然公司不愿意失去一名这么优秀的员工，但还是尊重他个人的选择，忍痛割爱了。
很显然，对于这样能真心实意为员工前途考虑的公司，员工们也会更加的信任和依赖。
公司的做法也大大提高了组织的吸引力和凝聚力。
在北电网络公司，如果有一名员工获得了新发明或新创意时，全部门甚至全公司的人都会为他庆贺，所有人都为此感到很振奋。这已经成了一种传统。从这里，我们也能看出在北电网络公司存在的“一荣俱荣，一损俱损”的团队凝聚力。