斯隆总经理的这番话说明了管理者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业管理者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立工作的环境。
管理者只需要下达任务、提出研究课题即可，但不可以画框子，否则只会束缚下属的思想。国内一些企业管理者在这方面做得不够好，他们喜欢给智囊人员一些未必正确的指示、意见，甚至还有些管理拿着自己的主观结论让智囊团去为他的这个结论去找事实做注解。这样做只能给下属的工作造成障碍，严重妨碍了管理者做出科学、正确的决策。所以说，要让智囊团独立地进行研究工作才能提出有远见卓识的见解，从而发挥他们应有的作用，实现自身的价值。
另外，由于管理者相信自己的经验和能力，所以有时会强迫下属执行自己的意见，这样做会导致下属不愿对任务结果负责。其实，管理者完全不必这样做，条条大路通罗马，解决问题的方法有很多种，你只要看结果就可以了，一些具体的细节是完全可以放手交给下属去全权处理的，而且在这个过程中，或许你的下属可以创造出比你的经验更加科学有效的解决办法，那么何乐而不为呢？
管理者如何把握授权时机
有经验的管理者常在下列情形时授权：
（1）管理者需要进行研究和计划而觉得时间不够的时候。
（2）管理者的办公时间几乎都用在处理无关紧要的例行公事上的时候。
（3）因工作人员不敢决策，而致使企业造成损失或错过赚钱良机的时候。
（4）管理者因为大权独揽而致使上下级关系紧张的时候。
（5）企业发生紧急情况但管理者无法分身处理的时候。
（6）公司扩展业务、成立新的部门和分公司的时候。
（7）公司发生较大人员流动，由更年轻有活力的中层主管团队工作的时候。
（8）公司走出困境，即将改变以往落后的决策机制以适应灵活多变的环境的时候。
（9）当你的下属中有人对某件事情比你更了解、比你更适合处理这件事情的时候。
（10）让下属去做这件事比你亲自去做更节约成本的时候。
防止和纠正下属越权
让领导放心的是位高不越权或位低不失职的部下。一个称职的下属，不管位子多低，都能尽职尽责地干好工作，不出现失误；无论位置多高，也能依权行事。做好自己分内的工作，该自己决定的自己决定，不该自己决定的就送到上级那里去请示，做事从不超出自己的职权。对不该做决定的事情，拍板定案，置上级于不顾，是对上级权威的不尊重，此为“越权”。
下属的越权一般有3种情况：一是由于职责范围理解不充分，或是口头交待得清楚，但在具体做事时却糊涂了，出现了有意、无意的越权；二是有的下属对领导有成见，或是为了显示个人才能而不正当地越权；三是在非常情况下的越权，这样的行为多少还是可以原谅的。管理者要根据不同的越权情况，采取不同的防止方法。
一般来说，下属越权的表现有以下几种：
（1）先斩后奏，把本不该他定的事定了，然后汇报，迫使上司就范。
（2）设好“圈套”，反映情况时只反映一部分，让领导主动往里钻，出问题后由上级承担责任。这种越权术很巧妙，当然也是心术不正的做法。
（3）把消息封锁起来，避免让领导知道情况，自己说了算。
（4）向领导的领导请示，或者向多个领导请示，因为其他领导信息间隔远，了解情况周期比较长，利用这个局限，取得间接领导的支持，再迫使直接领导就范。
越权的危害是很明显的，至少有以下几方面：
（1）损害了直接上级领导的自尊和威信。
（2）易使工作脱离原定计划，产生工作失误。
（3）下属越权后，往往不能对自己的行为负责。因为这种职权本属于上级领导，下属利用某种手段行使了，而又不具备上级领导的职务，所以他不能负责，这种“架空上级”的做法不加以控制，就会使企业出现混乱的局面。
那么，管理者该怎样处理下属的越权行为呢？有以下几项建议：
1.要让下属明确自己的职责范围
权力是适应工作和责任而来的，有多大的职务，才有多大的权力，就要相应承担多大的责任。职、权、责相一致是领导工作的重要原则。只有让三者相统一，才能真正克服有职有权无责、有责无职无权、有职无权无责、有权无职无责等现象，方能有效防止越权。
明确职权责任范围不能仅靠规章制度，还要研究出若干可行的方法，制订实施的细则，根据自身经验，定人、定位、定权、定责。除了要规定一般决策、组织、管理、指挥等工作的分工外，还要明确可能出现的紧急问题由谁来负责。
上下级的领导工作，一般权责比较分明，但正职副职的工作却得不不够明确，这就需要特别明确一下职责范围，各司其职，各负其责。
2.要对下属进行逐级管理的教育
分级领导是事物发展的客观要求，任何事物都有层次结构，它有自己的发展变化规律，这种层次结构决定了系统之间能否有效地运转。只有在发生矛盾、不协调和有障碍的时候才提交上一层次系统解决。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，不能见难就退、见险就躲，更不能固执已见、自以为是，要对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的任务。
3.对下属的越权行为要作具体分析
有的下级越权，是主动做了应由上级领导做的事，但这也可以看出他有较强的事业心和责任感，敢于承担责任，这种越权行为反倒是值得表扬且难能可贵的。对于这种下属，应先表扬后批评，肯定其积极性的同时对其指出越权的危害。
如果你采取了这些行动后，他仍继续侵入你的领地，那么你就是在与一个自作聪明的弄权者打交道。他不是承担，简直是攫取你的职权。他有必要明白，这是有代价的。你尽可以利用他的这项失误，对他进行严厉的管教。
管理者如何确保授权顺利进行
（1）管理者要对已发出的命令进行追踪，这样可以确保命令顺利执行。管理者可以在授权批令发布后的一定时期亲自观察命令执行的情况，或者在授权时与下属商定，下属在命令下达后应定期呈报执行状况。
（2）管理者在命令下达后要注意监督其进度，监督下属的工作进展时要注意尽量避免干涉下属的具体工作，如有下属有处理不当之处，应以适当的方式提出意见或建议。
管理者不要越权指挥
有一位总经理见到员工打盹就训斥一番，看到办公室人员聊天也要批评一顿。表现上看这是一位负责任的领导，其实他却做错了，因为无论对哪一件工作来说，一个员工应该只接受一个老板的命令，他则犯了越权指挥的错误。员工打盹本来就是车间主任的管理范围，办公室人员聊天是办公室主任的管理范围，而总经理的任务则是制订企业的经营战略和生产销售计划，他管理的人应该是各部门的负责人。
想把公司管理得有条不紊，就要有层次管理。一个公司有决策层、管理层、执行层，各层次之间都有与其职位相对应的职责和权力，管理者一定要逐层管理。
许多企业的老板常常会越过中层管理者，对普通员工进行直接指挥过问，他们往往认为这样做才有利于对整个企业的掌控，但他们却不知道，这种做法会给整个企业的正常运营埋下一颗定时炸弹。一旦管理者厌倦了这种越级指挥，而那些中层领导也已经指挥不动他的下属了，这时就会造成企业管理的一片混乱。
这说明了这个管理者在心理上还只是一个优秀员工，他并没有完全适应自己已经成为一个管理者的转变。因为管理者的任务不是和团队的员工进行竞争，做员工应做的事，而是应该面向整个团队分配所有的工作。另外，管理者的这种行为阻碍了中层管理者的进步，每个人都是想学习和提高的，大部分人都愿意承担艰巨的任务，如果不给他们机会，会严重打击他们的积极性，结果只能是使他们变成平庸之辈，或者使他们觉得怀才不遇、一心跳槽。总之无论哪种结果都只会影响团队的整体竞争力，不会给团队带来一点好处。
李刚在某公司做办公室主任，虽是个主任，但一点权力都没有，因为本属于他的职责和义务经常被他的上司行使。李刚所在公司的上司是个十分喜欢越级指挥的人，他常常直接安排办公室文员做这做那（当然对其他部门他也这样），有时办公室文员出差几天了，办公室主任却不知道。更有甚者，上司还直接安排车辆调度，直接修改文件，直接检查会议记录。下面的员工都习惯了听他直接指挥，以至于李刚向下属分配任务时，下属竟然不把他当做一回事。他一气之下干脆不管了，倒也乐得清闲，而他的上司一天到晚累得直不起腰来。
从上面的案例中可以清楚地知道，越级指挥最大的受害者是最高指挥者。
这种经常越级指挥的做法，不但会使原本在企业中发挥主导力量的中层管理者的职权被架空，不能发挥应有的作用，还会引起整个企业内部人事管理的混乱，势必会影响企业的生存和发展。
松下幸之助曾说过，一个管理者应该承认个人的能力是有限的，一个人若做自身能力以上或以下的工作，很容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该选择分层负责，这才是提高工作效率最科学、最有效的方法。
那么，管理者怎样做才能避免越级指挥呢？
第一，明确地告诉你的中层：你很希望他们每个人都能承担团队里面最复杂、最关键的工作。当你向你的中层传达这样的信息后，他们就会觉得你很信任他们。你对下属的充分信任、放手使用，能提高他们的积极性和创造性，激发他们的献身精神，不致使你被具体事物缠身。这样做才会在不降低你的重要性的同时赢得中层的尊重和拥戴。
第二，鼓励你的中层承担艰巨复杂的任务。有时，并不一定每一个中层都希望承担艰巨复杂的任务，特别是新的中层，他们可能由于经验不丰富，心里有畏惧情绪而不敢承担这些艰巨复杂的任务。这时候你就应当鼓励你的中层去承担这些任务，以最大限度地发掘他们的潜力，这样既可以让你了解他们，还可以培养和提升他们的能力。有些中层管理者很有潜力，但却因为缺乏自信心不敢站出来，在你的鼓励下，他们可能就有了站起来的勇气，日后也很可能成为团队的骨干，你的鼓励可能会为企业发掘出一个人才，为什么不这样做呢？
第三，切勿直接替中层解决问题。由于你的中层并没有处理复杂事务的经验，所以，在具体的操作过程中就会出现这样或那样的问题，遇到这样或那样的困难。对于这些在工作中出现的问题，你应该帮助他们从提供解决问题的一些方法中选出最佳的，从而提高他们解决问题的能力，而不是直接替他们解决问题。如果你这样做了，就等于剥夺了他们学习的机会，也就失去了让他们尝试的意义。
如何根据下属的特点进行授权
对于下属进行粗略地划分，大致可分成“上将”型、“良卒”型、“健马”型、“怪才”型4种类型。每种类型的下属具有不同的特点，管理者在授权时，就要具体地区别对待。
（1）“上将”型下属。特点是经验丰富，能力卓越，自视甚高。管理者可以放手让他们完成工作，给予充分发挥的余地和空间，让他们感到被重视，感觉自身的价值能够实现。
（2）“良卒”型下属。特点是有一定经验，能力较强，有一定的决策力，但需要时常支持与鼓励。管理者授权时要不时地监察他们的工作进度，为了顾及下属的心理感受，监察应不露痕迹地进行。尽量少用或不用负面的评价，多进行正面的鼓励和期待。
（3）“健马”型下属。特点是缺乏经验，以新人为主。管理者要在可控范围内大胆授权，多给他们机会，同时允许他们犯小的错误，因为他们中间必将出现一批优秀人才，支撑起公司的明天。
（4）“怪才”型下属。特点是“身怀绝技”，他们常常少言寡语，不大合群。管理者要认识到这批人是公司不可多得的财富，在公司面临紧急任务、特殊任务时给他们授权，让他们大显身手，充分展现自己的特殊才能。