第一，低成本助你赢遍中国大部分地区
中国是很多跨国公司的“必赢”市场。当20世纪90年代它们刚刚进入中国市场时，本土制造商基本上不足以构成威胁。西门子和强生丝毫不担心那些原本生产自行车的厂家一夜之间生产起了超声波检测仪器。跨国巨头们拥有响亮的品牌、先进的技术以及沉甸甸的钱袋子。那个时候，威胁主要来自其他跨国公司——那些在全球市场长期的对手。
快进到2013年，中国市场的竞争变得异常激烈，特别是本土和跨国制造企业之间。现在大家都有了钱有了规模。虽然跨国公司的品牌和技术优势犹存，但本土企业的成本和政治优势不容低估。正如沃伦·巴菲特的合作伙伴Charlie Munger说的那样：“在伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway Cooperation），我们不喜欢跟中国制造企业竞争。”
一个双方激烈竞争的市场是医疗器械，包括前面提及的超声波检测仪器。
未来8年中国在医疗领域的支出将会翻三番。如果再考虑到13亿人口的大市场，就不难理解为什么几乎所有的超声波仪器和其他医疗设备制造商都对中国市场虎视眈眈。通用医疗、飞利浦、雅培、强生和美敦力都在中国安营扎寨。如今，这些跨国公司主导了一线城市的高端产品，例如磁力共振扫描（MRI）和超声波仪器。如果你到北京或广州就医，很可能就会看到洋品牌的磁力共振扫描。
但是，中高端产品仅占中国医疗设备市场的25%。一旦离开了一线城市，医院里就是低端的中国产品，如迈瑞、康辉、威高和微创等品牌。现在，国产品牌占据了50%强的医疗设备市场。咸鱼翻身，当年的自行车和鞋类小厂家早已鸟枪换炮。这是怎么一回事？中国制造企业是如何主导高科技产品的市场的？
根本原因还是低成本和低价格。直到今天，低成本还是赢得大部分中国市场的不二法宝，显然中国制造企业具有显著优势。例如，进口的冠状动脉支架（即心脏支架）价格为3200美元，而国产只要2500美元甚至更低。
二、三线城市和农村地区的医院预算有限。因此，对医疗设备这类昂贵的产品而言，价格是非常敏感的因素。而且，中国公司在边远市场的销售经验也更丰富。这与华为的早期战略相同：将重点放在规模更小，更偏远的地区，且采取低价策略。这样的市场大型跨国公司通常都会放弃。
然而，就是这样，一个接一个地攻克客户，就像狼群围绕着猎物发起进攻一样，本土公司也在逐一侵蚀跨国公司的客户池。
情况还变得更不妙。国产品价格低，利润率却很高。骨科材料企业如康辉和威高的利润率估计可达40%—50%。微创和乐普的利润率估计可达35%—55%。这些低成本的竞争者手握充实资金，且不遗余力地投入到扩大规模和研发之中。
但是，跨国企业同样在中国生产、制造。为什么成本结构会不同？本土公司怎么做到成本更低？
我们认为，要成为中国市场的低成本医疗设备制造商，必须具备更低的产品成本、更广泛更廉价的分销渠道，以及良好的政府关系。
实际上，中国医疗设备供应商的大部分成本优势来自销售和分销，而不是制造本身。中国幅员广阔，医院分销商超过 15000家。由于没有全国性分销商，想要渗透到小城市和农村地区就非常困难。中国公司在国内大范围低价销售和分销方面经验老道。例如中国迈瑞公司的销售代表超过了1500名，是中国最大的分销网络。
因此，争夺中国市场主要依靠低成本。但是并非看上去那么简单。
第二，关键一战是中端市场
如前所述，中国的医疗设备供应商以低成本主导了低端市场，跨国企业则在更注重品牌和技术的高端市场做得更好。
问题出现了。本土公司持续投资于销售力量、产能和研发的发展壮大。例如，2011年迈瑞公司18%的年营收投在了研发。它们都想成为高端医疗设备制造商，也开始向跨国企业占领的中高端市场进军。
这将导致中端市场的激烈竞争。中国公司加快技术的升级，并开始进入二线甚至一线城市。与此同时，外资公司努力控制成本，且转战二、三线城市。通常，跨国公司通过收购中国公司来实现这一目标。
今天，你可以看到各个行业对中端市场的争夺。这也是中国市场变革的主要趋势。有时中国公司胜出，有时跨国公司胜出，双方胜负难分。但无论如何，这是一场值得关注的竞争。
第三，中国的制造业走向全球——但还看不出谁会胜出
争夺中端市场是本土市场上制造业的发展态势。那么海外市场如何呢？美国市场呢？
走向全球是当今中国 CEO的集体梦想。2008年麦肯锡对39家中国公司的高管进行了访谈，近八成高管表示全球化是公司的战略重点。一半受访者希望公司在十年内实现真正的国际化。中国企业似乎的确在朝着这一方向发展。十年前，《财富》世界500强榜单上中国企业仅占11席， 2013年上榜企业增加到了73家。从国别看，中国是上榜企业数量第二多的国家（在美国之后）。
但是如果仔细分析就会发现，这并不能说明中国企业的国际化程度。大部分跻身《财富》世界500强的中国企业是因为其在本国市场的规模，而非全球化。中国制造企业是否有能力在海外市场直接竞争也有待观察。
直到现在，大部分中国企业的全球化并没有占领西方市场。在发展中国家，全球化是为了寻求缝隙市场和自然资源。而在发达国家，通常是为了获取技术、品牌和管理经验。
但是，成为真正的国际性企业是最终的梦想。这意味着必须直接赢得西方市场。为了实现这一目标，它们纷纷在海外设立研发中心，成立合资企业，并在高端市场中寻求有机增长。它们知道最终是要直接与强大的西方老牌企业竞争。
究竟谁会赢这一国际化竞争，目前还不明朗。这将会是一个不断发展的商业故事。但是我们可以得出一个结论：全世界的消费者都将于此受益。
第四，制造业规模之战通常是谁坚持到最后
中国制造业常常通过打造起巨大的规模效应而赢得本土市场，规模之战就像“斗鸡博弈”(game of chicken)。你必须全力扩张产能，比对手更大。这样通常会导致异常残酷、赢者通吃的战争，结局是最大的公司能赚到一些钱，老二盈亏打平，其余的一败涂地。最终，当大规模的产能战趋于稳定时，效率最高者成了唯一存活的公司。
西方媒体总是喋喋不休于中国是多么的低效、产能又是多么的过剩，说这是政治经济体系所导致的。但是它恰恰是把竞争者踢出局，最后只留下唯一生存者的通用方法。钢铁业随着利润的下跌看起来已经出现这一趋势。
这一战略也常常被中国公司应用到其他新兴市场。它们规模大，还卖得便宜，这种策略总能取得效果。
但是如前所述，这一战略并不适用于西方市场，特别是与市场份额和品牌资产都非常稳定的西方对手竞争。虽然在管理层未能及时作出应对的情况下，可能会损失一些市场份额，但西方公司的品牌资产通常更为根深蒂固，也更难打破。品牌资产恰恰是西方企业对抗中国制造业的关键防火墙。
中国制造企业如果要想赢得全球市场，首先要赢得本土市场，这意味着要在中端市场展开竞争。但是赢得中国市场并不能保证就可以赢得全球市场。清楚的一点是，中国制造企业并不满足于其当前的状态，它们希望成为未来的索尼、三星和丰田，这些来自以往的新兴国家，最终在高端市场做到全球领先的制造业巨头。
本文摘自Jonathan Woetzel和Jeffrey Towson的新著《1小时读懂中国》（Towson Group， January 2014)）之第二章。在这本书中，两位作者描述了当今中国经济的六个大趋势。请至onehourchina.com了解本书更多详情。
Jonathan Woetzel（华强森）是麦肯锡全球资深董事，麦肯锡全球研究院（MGI)亚洲区领导人，常驻上海分公司；
Jeffrey Towson是投资公司Towson Capital 的执行董事。
两人都在北京大学光华管理学院担任教授。
麦肯锡公司版权所有（c）2014年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。
定制潮拍打中国制造业
Gordon Orr
生产系统灵活起来的创新工具已经开始改变中国制造业的固有面貌。它们让制造业得以实现定制化，甚至是个性化定制。
中国制造业以又快又便宜的大批量生产而举世闻名，只是品种非常少。不过，让生产系统灵活起来的创新工具已经开始改变制造业的固有面貌。就拿3D打印机与软件来说吧，它们带来了前所未有的机会，让制造业得以在成本增加不多的情况下，实现定制化，甚至是个性化定制。
在中国，由于固定宽带与移动宽带的普及，再加上快递到家的价格低廉，因此网上零售大行其道，并且形成了“具有中国特色的网上零售”，也就是产品大多通过平台商来售卖。那么，制造业向定制转变会如何体现出来呢？