执行为王：打造卓越的组织执行力
国内国际领先银行的经验告诉我们，零售和小企业银行业务的成败不在于多么出类拔萃的战略，而在于“体系建设”和“组织执行”。在这两个方面，哪家银行投入得早且做得扎实，哪家银行能够把握好执行细节，就有可能脱颖而出。所以，中国零售银行业的突围首先就是要“练好内功”。在组织执行力层面，我们认为有四大要素需要兼顾发展：组织架构与考核、团队能力、资源保障和企业文化。
组织结构上，加强零售条线化管理是大势所趋。我们建议零售条线化管理分两步完成。第一步，在中短期内，仍然以分行为自主决策的利润中心，但是加大零售条线的决策参与和影响力。例如：从考核上，仍然以支行盈利为核心，但大幅度提升零售指标完不成对其他指标的影响；人事上，零售副行长由零售条线任命考核，支行行长有否决权，支行零售团队由零售条线统一管理，包括目标设定、标准销售服务流程、日常管理、绩效考核和奖金费用发放；财权上，分支行费用必须保证零售业务的可视度；物权上，包括网点建设和自助设备：战略性投入，由零售牵头组成跨部门职能小组，加快流程。第二步，在3—5年的中长期内，在原有基础上，逐步实现零售事业部管理。
对分行经营单位的考核导向需要加强零售业务的影响力，并真正做到“去存款化”，保持与战略方向的一致性。首先，加大零售考核指标在整体考核体系中的影响力，在以支行盈利为核心的前提下，提高零售考核指标对与其他指标的影响力，如不达标则将其他指标完成系数予以折扣。其次，优化零售考核指标的结构，加大零售客户数、财富客户数等分行不易通过非零售业务达成的指标占比，降低个人存款占比。“为了追求存款而存款”的做法具有较高的不稳定性，打乱银行正常的经营节奏，鼓励了只注重短期利益的短视行为，不利于银行的长远利益。第三，应加大考核结果应用力度，考核结果需对应分行可变费用、人力费用分配系数，使优秀与落后分行间拉开梯度，形成明显差距；分行长个人、分行零售副行长考核指标应与分行机构考核指标直接相关并考虑采用分行零售副行长末位淘汰制。最后，加强总行对分行战略导向的把关，可考虑在总零售费用中划拨一定比例留在总行，作为战略费用进行整体调度。
团队能力建设方面，人才引入专业化、国际化，人才培养体系化、梯队化是重要的转型方向。首先在总行一、二级部领导岗位上引进国际化人才（例如香港台湾等地成熟的零售银行中的高级管理人才），提升管理团队的业务水平和管理水平。其次要建立一支基于总行的专家团队，引进专业化人才。例如，从领先同业和外部机构招聘专职培训师团队，负责设计培训课程并授课。建立自主投资研究团队，包括首席投资官岗位的设置，负责宏观经济形势的研判以及机构观点的发布，以及负责具体市场分析和产品推荐的投资顾问队伍。从国际领先金融和消费品企业招募人员，组建数据分析和客户管理团队进行海量数据分析，进行客户分层、价值分析以及客户行为挖掘。打造具有创新能力的产品经理团队，在消费信贷和小企业贷款领域引进高质量人才。同时，零售银行需要打造自己的培训体系，覆盖总行及分支行一线，通过内部培养和外聘师资力量，建立完善的岗位培训计划和培训认证体系，系统性地提高整体零售条线业务人员素质。
加大系统、人力和渠道资源的投入。为了保障战略发展目标的实现， IT系统、业务团队人力资源和渠道建设方面的战略性投入必不可缺。例如，某国际领先的零售银行在5年内对IT和运营平台的投资高达16亿欧元（约130亿人民币）， 全职IT团队超过1200人，旨在打造整合高效的运营平台。而国内银行在零售IT系统上的投资普遍低于这个水平。从人员配置的角度看，股份制银行平均每个网点有1—2名专职的零售客户经理，而领先同业的人员配置高达3—4名。许多分支行对于零售人员配置的重视程度仍然不足，频频出现人员不到位、一人多岗的现象。从网点渠道来看，投入的重点在于优化结构，充分体现以客户为中心、销售化的指导思想，而非一味建设“大而全”的综合性网点。国际先进零售银行的网点多围绕客户需求，分为全功能网点、标准网点、咨询网点、方便网点、微型网点、临时网点等类型。在网点的布局上，根据市场状况、客户分布、客户需求，灵活采取中心网点+卫星网点的布局模式。通过分层次的网点建设，满足市场营销、服务客户的需求，也大大节省了网点的建设成本。同时优化选址，建立一套基于“数据”的网点规划和选址的决策体系，实现科学化选址，提高网点效率。
面对互联网金融时代的来临，中国的零售银行也必须前瞻性地对基于强大技术平台的网络银行体系进行投资。纵观欧美领先的网络银行，它们以少量网点或零网点的模式，获得了爆发性的增长，成为后起之秀。其共同特点在于：产品新颖简单，交易成本低廉，客户体验优异，自主科技研发能力极强，且具备类似移动互联网企业的高度灵动和创新的企业文化。其中，自主技术研发能力是其最主要的制胜因素，也是大量资源投入的领域。中国的零售银行必须尽早投入网络技术团队和平台，才能在18—24个月的投产周期中收到预期的效果。
重塑企业文化，树立业绩导向和创新氛围。大部分传统国内银行的企业文化是一把手文化，一把手说了算，决策过程较为主观，缺乏科学严谨的分析论证。各级看上级领导意愿行事，缺乏自主意识和创新精神。然而各级团队领导不能起到模范带头的榜样作用，难以将转型的决心和意愿传达到基层员工。建议零售条线的领导以身作则，简化审批流程，设立硬指标，如同一个文件不超过3个领导签字等。同时鼓励创新，通过如“金点子大赛“等活动，激励员工踊跃创新，获得优胜的金点子要坚决执行，不能流于形式。另一方面，很多银行尚未形成贯穿总分支行的业绩文化，各级领导仍然从产出的角度来看待是否成功，而没有将利润和效率，即创造价值看成是企业成功的标准。零售银行需逐步建立完善的KPI（关键业绩指标）体系，将指标具体到人到岗位，并且因岗定人而非因人定岗。
面临着利率市场化的浪潮和同业竞争的加剧，中国零售银行业正处在深化变革的关键节点。中国零售银行业的转型是一次长期的、全面的、根本性的变革，需要总分行高度联动和协同，建立必胜的决心、信心和恒心。麦肯锡多年协助推动金融机构转型的经验告诉我们，必须缜密规划，通盘考虑，配备足够的管理和业务资源，并撬动多种组织转型的抓手，才能保证实施的进度和质量。我们相信，只有以客户为导向的、具备差异化竞争能力和卓越的组织执行力的新一代银行，才能成为中国零售银行业下个十年的赢家。
本文摘自三位作者即将出版的著作《中国零售银行业的创新机遇：应对新机遇捕捉新洞见》。
林国沣是麦肯锡全球董事，亚洲零售银行咨询业务负责人；
方溪源是麦肯锡全球副董事，中国零售银行咨询业务负责人；
刘可是麦肯锡咨询顾问，常驻香港分公司。
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城市化的世界：重绘全球商业地图
Jonathan Woetzel ，张如琪
大批新兴市场企业正加入全球大型企业的行列，与发达市场的对手一争高下。
麦肯锡全球研究院（MGI）最新研究显示，目前，在总营收达到10亿美元或以上的全球大型企业中，近3/4来自发达经济体。全世界现有8000家大型企业。到2025年，将新增7000家企业，七成来自新兴地区 ——其中，近40%为中国企业。
大型企业对母国经济的作用举足轻重，甚至还通过其在国际贸易中的地位影响全球经济，因此这一版图的变革意义深远。以美国为例， 100家企业的绩效会导致50%的GDP波动。而在其他国家，某一家占主导地位的企业就足以影响整个国家的经济表现。MGI数据库中的企业加总产生约57万亿美元的全球合并营收，相当于全球GDP的9成，规模惊人。截至2025年，我们预期这些大型企业的营收将攀升至130万亿美元左右。
同时，“财富全球500强”的企业构成也正在发生巨大的变化。1980年到2000年间，位于发达地区以外的企业所占比例基本稳定在5%的水平。这一比例在2010年上升到17%，并在2013年飙升至26%。我们根据各地区的预计增幅作出预测，到2025年，新兴世界在“财富全球500强”中所占份额将超过45% ，中国地区企业将达120家左右。
越来越多的中国企业向海外市场大举扩张。当然，也面临着其他新兴经济体和挑战。为迎战这一波新兴挑战者做好准备，企业必须应对好以下三个当务之急：
1. 根据企业客户所在地优化销售网络
企业对企业(B2B)公司——也就是面向企业的公司——将面临市场地理区位的急剧变化。为服务更多元、更分散的客户群，必须对组织架构的调整进行评估。这就需要战略新思维，甚至重新部署销售网络。但是目前少有公司确切清楚自己的潜在客户群，并据此在新城市配置覆盖目标市场的销售队伍——更别说未来可能的发展方向。优化销售队伍并非一劳永逸的决定。由于企业版图在不断演变，最大的挑战在于能否洞察市场变动。这就要求企业密切监控市场动向，提高销售队伍的机动性。
2. 透彻了解客户与竞争对手生态圈的演进
企业必须审慎跟踪新兴地区的高潜力商业重镇，了解新竞争对手各种多元的商业模式。企业领导人也必须观察新的创新来源及可能的颠覆性变革。
新进对手正虎视眈眈地准备抢夺市场、人才、资金及资源。新兴地区的中小型城市有希望孕育出未来的新挑战者。例如台湾北部的新竹，虽不是家喻户晓的著名城市，却是大中华区排名第四的先进电子及高科技重镇，相关行业共有13家企业以新竹为总部。巴西的圣卡特琳娜都市区也许鲜为多数高级主管所知，却是电子和汽车制造的区域重镇，包括拉美最大的电机制造商WEG公司在内的多家规模达数十亿美元的企业都将总部设于此地。