高管指南：增进倾听技巧
Bernard T. Ferrari
良好的倾听能力是高级主管获得卓越绩效的重要关键，但少有高管能够确实培养此一技能，本文提出了有效做法。
一家大型消费品公司的高级主管在某个重要的开发中市场发现了一个大胆的合作机会，想要尽快采取行动，以抢先竞争对手。领导团队在会议上谈到了这个议题，该公司的首席执行官注意到这名颇受信任的高级主管态度十分雀跃而坚定，对于此一合作案改变整体局势的潜力，提供了扎实的数据基础，深具说服力。
但首席执行官也观察到一件令人困扰的事，就是他这位同事似乎没有在听别人说话。例如谈到合作案的优缺点和背后的战略理由，该名高级主管似乎无法接受任何质疑观点或其他的可能性，而且讨论的发展似乎让一些同仁不太舒服。该名高级主管倾听技巧不佳，导致原本应该是很健康的策略讨论擦枪走火。
最后，首席执行官交叉运用了外交手腕，有技巧地私下谈话，以及公司策略规划流程的制度力道，终于说服了该名高级主管有必要更仔细倾听同事的看法，以更具成效的方式与同事在提案上互动。结果，后续讨论确定之前的提案很稳当，不过还有另一个更好的方案——那就是在同一个国家建立合作关系。新的合作方式带给公司的风险比原本提案来的低，但却具备超过原本提案十倍的潜力。
此名首席执行官面临的情况，对许多高级主管来说并不陌生。倾听是决策的第一步，是取得判断所需信息最可靠、最有效率的途径，但我们大多数人在职业生涯过程中，都曾听到别人说我们的倾听技能还有加强的空间。事实上，许多高管把倾听技巧视为理所当然，转而把精力花在学习如何能够更有效陈述发表自己的看法上。
这样的做法其实产生了误导。良好的倾听——也就是积极、有纪律地探索、挑战他人提供的信息，以改善信息质量和数量的活动——是建立知识基础的关键，这样的知识基础才能激发新颖的洞见和想法。说得更强烈一点，就我的经验来说，创业投资的成败往往取决于是否妥善倾听（因此倾听也决定了职业生涯长度）。倾听是一项珍贵的能力，但少有高管花时间培养。
在我担任外科医师、企业主管、企业顾问的职业生涯过程中，我所遇到许多绝佳的倾听者，他们都展现出三种行为，我将在本文中一一说明。藉由认同这些行为，并加上练习，您也可以着手改善自己的倾听技巧，甚至是贵公司同仁的倾听技巧。
1. 展现尊重
我观察过最好的一名倾听者是一家大型医疗机构的首席运营官（COO）。他有一次告诉我，要是没有听取各级人员的意见（从外科主任到照护人员），他根本无法经营像医院这么复杂的组织。身为主管，他做事可以如此有效率、为人如此受爱戴，部分要归功于他让周遭的人知道他相信每一个人都能做出独一无二的贡献。他尊重别人，也因此赢得别人的敬重，更营造出一个工作环境时不时有好的想法会从组织的四面八方冒出来。
这名首席运营官肯定了一件许多高管疏忽的事，就是我们的交谈对象通常具备发展良好解决方案的实际知识；身为一个好的倾听者，就是单单协助对方抽丝剥茧，用新的眼光来解读关键信息。高管必须克制住想要“帮助”资浅同仁的冲动，不要急于马上提供答案。此外，同仁在本身工作执掌以外的领域，也有提出深刻见解的潜力，领导人应予以尊重。
举例来说，我记得有一次，某家大型工业公司的首席营销官（CMO）和一群工程师开会，当时有一项新产品推出的业绩一败涂地，首席营销官十分关切，而这群工程师也百思不得其解；该公司长久以来是由产品开发能力强的工程师所主导，一起开会的这群工程师当中也不乏杰出之辈。首席营销官和我在会议上谈到这项产品的技术面向，工程师对于这项新装置的热情和兴奋之意溢于言表，显然这项新产品十分独特。尽管我们必须打断他们多次，厘清各样技术名词，但他们很快表达出为何会如此雀跃的原因——这项产品似乎不只比市场上同级产品效率更高，而且更容易安装、使用、维修。
首席运营官一直很专心地听着，过了几分钟，她态度尊敬地问这群工程师一个引导性问题：“所以头三个月我们的销量不如你们当初预期是吗？”
“嗯，老实说，我们连一个都没卖出！” 该工程团队领导人表示，“我们以为这项产品会改变竞争全局，但根本没有卖出去，真不知道原因在哪。”
停顿了一下，确定工程师把话说完后，首席运营官说：“看来你们真的认为这是一项很棒的产品，也说服了我们两个人，客户应该要争先恐后抢着下单才是，所以如果不是产品质量的问题，那么对于这项产品，客户对你们表达了哪些其他看法呢？”
工程师说：“我们没有跟客户谈。”
一听此话，首席运营官脸色发白。随着对话进展，我们得知该产品是在封闭式环境下开发出来的，工程师假设产品优点应不言自明。“但或许实际并非如此，”团队领导人表示，“可能我们应该得多努力推销才是，可能对于了解不多的人来说，这项产品的优点不是这么显而易见。”
那名工程师的话真是一针见血。那项装置本身没有问题，但客户对于转用未经测试的新产品都很谨慎，而公司销售团队兜售的规格也未能打动客户。在意识到这点后，工程师开始打电话给客户的工程师团队（这也是这群工程师自己建议的做法），结果就陆陆续续收到订单。
要是当初首席运营官是自己研究这个问题，她可能会怀疑是产品本身不好。但在仔细倾听并问了几个针对性的后续问题后，这名首席运营官协助工程师想出更好的解决办法。她在过程当中没有打断工程师的意见，也没有滔滔不绝讲述什么是好的营销技巧，或藐视工程师的作法；反而，她以尊敬的态度倾听，并提出针对性问题。最后，这项产品确实为公司大大改变了竞争局势。
有一点特别要提出来的是，态度尊敬并不代表这名首席营销官避免询问尖锐的问题。好的倾听者会经常问问题，以挖掘出所需信息，协助对方做出更好决策。对话要达成的目标，就是能够自由开放地交流信息和想法。
美国中央情报局前副局长约翰·麦克劳林（John McLaughlin）曾经告诉我一件事，我觉得很有趣。他说每次他要做出一个很困难的决定时，他总会以这个问句结束他和同仁之间的对话：“有没有什么事情是你们还没告诉我的……因为我不想你们离开这个房间，走到你搭档的办公室说我根本搞不清楚状况。”问这个问题，麦克劳林传达出他对于同仁有备而来的期望，每件事情要摊在阳光下的要求，以及他对同仁必须表达之意见的真实尊重。
2. 保持安静
关于倾听，我发展出自己的一套二八法则。我的指导原则是在交谈过程中，80%的时间由对方说话，我说话的时间只占20% [1] 。此外，我尽量让我说话的时间有意义，也就是尽量用我说话的时间问问题，而非表达自己的看法。
当然，说得比做得容易——毕竟大多数高级主管天生都有直言不讳的倾向。不过，如果你忙着说，就无法真的倾听。我们都有和不良倾听者相处的经验，他们要不就是把对话当作是宣扬个人身份或想法的机会，要不就是花比较多的时间思考下一个回复，而非真正倾听对方说话。事实上，诸如此类的不良倾听习惯到处都是（见附文“恶劣听众的实际辨别指南”）。
恶劣听众的实际辨别指南
要改善倾听技巧，你需要了解究竟是什么让你无法听取所需信息。以下是六个较常见的不良听众类型，一个人可能在不同时候和不同情况下出现这些类型；我自己就是如此，有时候在一天之内我就有可能六种类型全都上身。接下来这星期在进行业务谈话时，你可以观察看看周遭有没有出现这些不良听众类型（也有可能发现原来是自己），并把结果记录下来。如果你能运用以下的描述，为自己讨人厌的行为设立警报，那么你就展开了治愈无法倾听病症的第一步。
*坚持己见型
坚持己见型的人听别人说话，主要是在确定对方的意见符不符合自己已经有的看法。此类型的人可能外表看起来很专注在倾听，但实际上他们并没有敞开心胸，反而是藉由沉默“重新下载”自己的看法。这类人的立意可能是好的，但这种倾听风格往往会让交谈对象感到不安或甚至备受威胁。坚持己见型的人经常会打压同仁的意见。
*心怀不屑型
心怀不屑型的人心里总觉得对方的看法是错的，以致于无法好好倾听。我在一家工业公司曾与一名高层主管共事，他就是典型的心怀不屑型——他完全不隐藏自己对别人看法的鄙视，他认为交谈是必要之恶，言行间透露出：“你根本在鬼扯，你是个笨蛋，你凭什么认为我会对这件事情有兴趣？”尽管只要努力不懈，还是可以和他对话，但过程是非常痛苦的。不过，他许多同事可没力气每次向他表达想法，都得先突破他的层层心防。
*引言冗长型
引言冗长型的人把演说隐藏在滔滔不绝的引言和问题中，用意是在将对方逼到墙角。此类型的人运用问题来操纵讨论、发出警告，或引导出自己想要的答案。我记得有一次和属于这一类型的医药集团董事长兼首席执行官开会，（根据我的手表显示）他花了15分钟提出偏颇的问题、做出修辞性陈述，都是为了支持他想要向董事会提出的建议。此种行为可以说是单向沟通的缩影。
*言不及意型
言不及意型的人说了很多，但又什么都没说。如果你仔细观察这一类型的听众，你会发现他们的评论和问题对于对话的进展并没有什么帮助。这类型的人往往是边说边想，通过不断反复，很快地在脑里打草稿、修正自己的思绪。言不及意型的人利用交谈对象的想法来支持本身的偏见、成见或想法。和这样的人交谈，会觉得两个人的对话彷佛没有交集。
*无所不知型
每个人都希望能够解决问题，但无所不知型的人在大家都还没确定挑战是什么的时候，就已经开始喋喋不休地说起解决办法——不需要交谈对象提供信息的明显特征。无所不知型的人一开始可能会让人以为是坚持己见型的人，但是后者的动力来自于强烈认为自己是对的，而前者的动力则是拼命想要取悦别人、让人印象深刻。倘若你的交谈对象不断抛出解决办法，凡你指出的任何瑕疵，他（她）都有现成的解套做法，或凡你提出的任何论点他（她）都能很快回答，那么他（她）肯定是个无所不知型的不良听众。
*假冒伪装型
假冒伪装型的人即便对你说的不感兴趣或早已做出决定，还是会假装很感兴趣，甚至表示同意。我遇过最糟的这类听众是一家医药公司的首席执行官，他的所言所行都是对的，例如他会抓住对方表达的每一个字，经常以一抹理解的微笑赢得人心，让交谈对象以为他很认真思考他们说的话，并且表达同意。然而，最终他的同事发现他根本没有就其所言采取任何行动，或更糟糕的是，到要做决定或采取行动的时候，他根本不会去运用那些信息。
我很清楚这一点，因为我自己就曾落入同样的陷阱。其中一次的经验尤其让我明白在对话过程中，专注自己想法的反效果有多么大。那是在我职业生涯的早期阶段，那时我担任顾问，有一次和一名重要的客户开会，我急于让对方留下好的印象，而那名客户是美国中西部那种典型不说废话、处事坚毅的人，他从眼镜上方打量我，然后抛出了问题：“明年的预算根本行不通，我们正请员工做一些大幅调整。”
我只听到他对预算的关切，就一点也不浪费时间，马上向他和坐在他旁边的副手表示说：“要处理您的成本问题有几个方式”，接着就滔滔不绝地阐述我认为精简他们公司业务的绝佳建议。那名高级主管安静地听着——而且很专注，至少看起来是如此，不过他除了不时把头偏向一边，动也不动。然后，我一边卖力演说，一边有点恼怒地看到他拿起了笔，在笔记本上写了些字，撕下来传给他的同事看，他同事一读那纸条，嘴角掠过了一抹几乎是难以察觉的笑意。
那名高级主管对我的看法无动于衷，已经让我有点不高兴了，而那张像是两个男学生在课堂上传的纸条，更让我忍无可忍，我就停止说话，问那张纸上写什么。
那名高级主管点头向他同事说：“给他看。”
他同事伸过桌面，把纸条递给我。上面写着说：“真搞不懂这老兄在说什么？”
还好我能看出当下的幽默，意识到自己之前的愚蠢，放任自己的个人意识阻碍了倾听。要是我当初能更用心听、更深入询问，我就会知道那名高级主管真正关切的是，在公司缩编之际如何维持员工士气。由于我没有保持安静，以致无法倾听，导致错上加错。庆幸的是，那名高级主管下一次还愿意和我开会。
要抑制说话的冲动并不容易，但伴随着耐心和练习，你可以学会控制那股冲动，选择在适当的时机加入，改善对话的质量和效能。有些人天生就知道如何在“表达”和“打断”之间划下清楚界线，但我们大多数人必须靠后天努力才能做到。麦克劳林建议主管有意识地思考何时打断，何时保持中立、不带情绪地倾听，尽可能延后反驳、避免打断。尽管如此，他肯定不时问问题打断的必要性，以将对话导回正轨或加快进行。不过他建议主管不要太过匆忙——毕竟如果事情已经提报到你的层级，就说明可能值得你花点时间。