“会面”2020中国消费者
安宏宇马思默李丽华廖文侃
大多数大型消费品企业很早就意识到：企业未来十年的发展需要借助于中国市场的增长。因此，它们迫切需要了解中国市场在经济、社会、人口方面的变化。正是这些变化改变了中国人的消费特征和消费模式。
巨变中的中国
当前的中国正处于经济巨变的历史转折点。2000年到2010年之间，中国的经济规模增长了两倍，取代日本成为继美国之后的世界第二大经济体。中国GDP仍会继续增长——未来十年也将保持7%~8%左右的年增长率。在快速工业化进程中，会出现许多普遍性特性，如收入增加、城市化进程、受教育程度提高、人生各阶段推迟以及更高的流动性等。值得注意的是，一些中国独有的因素影响着消费者，比如计划生育政策和地区间经济发展不平衡问题等。我们的研究旨在预测2020年中国消费者可能具有的人口统计学和社会人口学特征。
主流消费者引领收入增长
中国经济的腾飞也将继续是影响消费者行为的最重要因素。诚然，中国人正在快速致富：城市人均可支配收入将从2010年的约4千美元上升至2020年的8千美元左右，与现在韩国的生活水平相近，但仍远低于美国（3.5万美元）和日本（2.6万美元）等一些发达国家的水平。尽管中国消费者的数量在各收入水平组群之间差异会依然存在，但是其分布将会发生巨大的变化。目前人数最多的是“价值”消费群。他们的家庭年均可支配收入在6千到1.6万美元之间，能负担得起基本的生活需要。“主流”消费群则生活相对富裕：家庭年均可支配收入1.6万到3.4万美元。但是，他们目前的人数较少，仅有1400万户家庭，占中国城市人口的6%。另外还有一群家庭年均可支配收入超过3.4万美元的“富裕”消费者——他们仅有426万户家庭，占中国城市人口的2%。
直到现在，上述差异仍指导着外国企业在华运营的选择：是只将主流和富裕消费者设定为目标群体，还是延伸品牌以覆盖到价值消费群？选择前者的企业或多或少能在不重组、不更新的基础上，沿用和其他国家一样的商业模型和产品组合。但是这么做只是把他们自己限制在面向1800万户家庭的范围。那些面向价值消费群的企业面对的则是1.84亿户的家庭。当然这样的话，企业的产品必须更便宜，商业模式也不得不做相应的调整、利润也会降低。
这种情况正在逐渐发生改变。收入的快速上升使得许多价值消费者会在2020年前加入到主流消费群中。事实上，主流消费群届时将会占到中国城市人口的51%。尽管相比其他发达国家，这群消费者的人均收入水平依然较低，但这个群体将拥有1.67亿户家庭（相当于近4亿人口），成为消费市场的中流砥柱，且能负担得起私家车和小奢侈品等消费。能够针对这群新兴的消费群体推出高质量产品的商家在竞争中脱颖而出，同时获得盈利。
了解主流消费者：新型消费模式
了解中国腾飞的经济及其对消费者的影响，有助于把握未来十年的消费趋势。我们将探讨四大趋势：非生活必需品消费的高增长；愿望驱动的消费升级、消费者花钱购买更贵的商品和服务；越来越重要的老年消费群；不断变化的地区差异。
非生活必需品消费的高增长
增长的个人收入和一系列刺激消费的政策令消费品行业受惠良多，但是获益程度在不同产品品类存在差别。非生活必需品的增长将最为强劲，2010年到2020年间保持13.4%的年平均增长率，受益于可负担这些产品的人群日益增加；其次为半生活必需品（10.9%）和生活必需品（7.2%）。增长速度在具体地域和城市存在差异。
对2020年各品类年消费量的预测中，有的更偏向于非生活必需品，其增长速度也会更快。外出吃饭就是一例：是隶属于“食品”大类下的生活非必需品，其未来的十年的增长率预计将达到每年10.2%，远高于基本食品7.2%的年增长率。
显而易见，富裕消费群负担得起更多的非生活必需品。然而，相比数量和财富不断增长的其他消费群体，2020年富裕消费群体对这类商品的“贡献”到底能有多大仍有待进一步观察。
我们的消费模型显示：2010年，“价值”、“主流”和“富裕”家庭的年消费金额分别为2千美元、4千美元及1.2万美元。这些数字在2020年将变为3千美元、6千美元及2.1万美元。尽管所有家庭都将消费更多，但不同收入群组的差距也在显著扩大，凸显了生活水平的明显差异。
愿望驱动的消费升级
第二个值得说明的消费趋势就是消费升级。究其原因是消费者改善生活、提高自己社会地位的强烈意愿。和西方消费者一样，许多中国消费者通过所购买的产品来评价别人和自己。
对于发展中国家的消费市场来说，初期的强劲增长源于大量消费者的首次购买。随着市场趋于成熟，增长更多地依赖于更为频繁或更为大量的消费和消费升级（即购买已有产品的更昂贵“版本”）。前面提到过的生活必需品类的增长空间就会有限，因为这些已经是广大消费者的日常用品，很难让消费者再大量增加消费。 但是这并不是说市场就不会再有所增加。以酱汁和调味品为例，只要有需要，绝大多数中国人都能买得起这类商品。然而中国人对健康关注程度的提升带动了消费升级的商机。橄榄油就是一例：鉴于其比菜籽油更健康的特性，橄榄油的销售在接下来的五年里可以实现15%的年平均增长率。
消费升级的商机同样适用于半生活必需品类（如服装、医疗保健和家居用品），比如更多的消费者有能力为不同场合购买不同的服饰产品，或者购买更多的品牌产品。因此，那些针对大众市场的品牌需要重新定位以吸引消费者日益提升的愿望。那些新兴的年轻品牌如果能推出高档产品，即使品牌形象和竞争对手类似，它们也能在竞争中更胜一筹。全球性的企业也是一样：鉴于中国市场中巨大的消费升级商机，它们需要重新考虑他们的品牌定位。
非生活必需品将会受益最丰：一些高档消费品的增长速度高于该品类的平均水平。例如，高档面霜在过去十年内平均每年的销售额增加20%，而业界平均年增长率为10%。基本款私家车的年销售量增长能够保持在约10%的水平，而豪华SUV的增长率则会超过20%。2010年中国已经是全球领先的奢侈品消费大国，预计2015年就将赶超日本成为第一大国。
越来越重要的老年消费群
中国的人口老龄化意味着，到 2020年，65岁以上的人将增加5%，相当于1.265亿人口。这显然是一个重要的消费群体。同样重要的是，2020年老年人的消费模式与现在有何不同。2011年的调查发现，现在的中国老年人不太愿意在诸如旅游、休闲和时装等非生活必需品上花钱，更偏爱储蓄，而到2020年这些特性可能就没有那么显著了。
大多数55岁以上的中国人都经历过“文化大革命”时代的艰难岁月。毫不奇怪，这一辈人认为不乱花钱非常重要。事实上，我们的消费者调查已经显示，今天55至65岁的消费者的消费模式与年轻一代迥然不同，但45至54岁的人（到2020年将成为老年消费者）却与现在34至45岁的中青年人类似。这意味着，企业将不得不重新对老年消费者进行定义。
不断变化的地区差异
不同城市和集群之间经济现状的巨大差异导致了各地消费能力的不平衡。在今后的十年里，城市集群之间的消费差异将依然显著存在。再具体到消费品类，在必需品上的消费差异将日渐缩小，而在那些体现财富和品位的品类——例如家用电器等非生活必需品——上的消费差异将进一步加大。在中国，地域之间的消费观念和偏好的巨大差异将会依然存在。一些本地企业，尤其是食品饮料的生产商，将会主导当地市场，并受益于区域规模经济。
各地区发展前景的差异不断对企业提出要求，企业必须为此做出精细规划。
为2020年的消费浪潮做好准备：对企业的启示
期望以中国市场撬动全球增长的企业，必须拥有大胆的抱负和远大的目标，并且依据千变万化的市场重新制定战略。
战略层面的当务之急
上述消费趋势给企业带来了一系列战略问题：中国市场有多重要？对于调整产品线以最大化增长机遇的决心如何？业务中的区域差异有多大？将如何服务于日益异质化的细分市场？精准决策和所需行动须依据各公司及品类的不同而不同。但是，有三大方面对于消费品行业尤其重要。
利用中国业务推动全球增长，利用主流消费者作为试验地
下一个十年，中国市场和消费者行为将发生一些意想不到的变化。企业要确保跟上消费者的变化步伐，现在就应该与2020年的消费者提前“见面”。
今天最大的挑战不是在中国能否增长，或者其增长能否快于全球其他市场，而是能否在中国建立并保持领先地位。跨国公司的挑战则是其中国业务能否推动全球业务的增长。事实上，作为拥有全世界最多中产阶级消费者的国家，中国应当成为以中产阶级为目标人群的跨国消费品企业最佳的实验地。我们的分析揭示，2020年在华企业的销售增长率将出现巨大差别，具体取决于其品类、消费细分市场和地理位置。目前销售额类似、但对最佳增长机遇的关注程度不一样的企业，十年间它们之间的差距将会显著拉大。
遥望2020年，企业应明确自己在品牌、市场细分以及地域上竞争实力并及早投入以加强，只有如此才能抓住最大的增长机遇。这就意味着企业不仅要调整其在华产品组合，还要对全球产品线进行调整。例如，在中国稳打稳扎的美国快餐运营商Yum！全球营业利润中超过40%来自中国市场。目前它正向其他国家引入其为中国市场创新的产品。可口可乐旗下的美汁源推出的果粒奶优是在中国市场最先推出的果味奶产品之一，如今已经向其他20多个国家推广，从而打造出一个价值10亿美元的品牌。
鉴于中国市场的变化特性，对产品线进行定期审核，以确保资源、资本和人力合理分配，从而获取最大增长潜力，必须成为管理层优先考虑的要务。如果企业希望保持领先地位，还应主动加快资源再分配，如引入新品类，服务新客户，以及提高渗透率等。
分散决策，授权区域， 以捕捉日渐不同的区域性市场
面对如此庞大和多样化的中国市场，企业应将其视为国家的联合体。如果企业制定中国市场营销计划花费的时间与芬兰市场一样多，那么结果一定不尽如人意。在企业的全球架构中，中国各地区理应受到更多的关注。因此，企业需要重新定义区域和总部的角色，并赋予区域更多的决策权。
许多企业已有三到五个甚至更多的区域基地，但只是作为传达、执行总部指令的销售办事处。消费者的区域差异如此巨大，对当地市场的洞察力和战略决策力将至关重要。因此，应授于区域办事处以财务、战略规划、消费者调查、创新、组合定制、市场进入模式的决定权，以及市场营销的决策权。公司总部将继续存在，但权力有所削弱，其作用只是服务于各个单元、保护公司的品牌，同时公司的运营成本也将降低。
精确“目标消费者细分市场”定义，针对消费者的个性，开发出不同品牌组合和子品牌
过去十年中，无差别的大众消费和上升的广告成本使得品牌或产品的规模效应对企业的成功至关重要。企业习惯向所有消费者提供同一个的价值定位——通常侧重产品的功能性， 同时为了放大规模效应争夺市场份额，企业还将同一品牌延伸到不同的产品类别和价格。
未来十年，消费者越来越有个性，富有鲜明特点的消费群体也将不断涌现。企业只有以最清晰的价值诉求来迎合各群体，才能从竞争中胜出。因此，到2020年，企业应提供更多品牌（或子品牌）来迎合更细分的消费者群类，并提供更精细的价值定位。囊括过多细分市场和价位的品牌的商家将很难找到一个可防御的市场地位。从某种程度上说，这种转变将会是艰难的。对于那些一直关注于品牌规模效益最大化的企业来说，现在是时候调整其品牌和子品牌的定位，从而和不同的消费群体建立联系了。
“消费者导向型”的决策必须根基于对目标细分市场的了解。先在收集消费者洞察上投资、客观评估企业的优势都有助于对各目标细分市场进行最佳价值定位。接下来，调整产品线，并逐渐引入更多的品牌和子品牌。
增长推动因素
以上各战略启示均来自企业的组织构架及运营层面。企业需要更好管理组织内部的复杂性，IT基础设施和供应链，同时确保足够的人才以实现其增长目标。
一些有远见的公司正在采取措施，来建立更多元化、更有抵抗力的供应链资产。首先， 要将其传统的庞大供应链分解为更小、更灵活的单元。其次把供应链作为灵活的工具，如定期检查，甚至重组更大范围的供应链，来对抗不确定性。这些改变应该着眼于5~10年的经济状况。
各个层面都极需人才，尤其是中高级管理人才。这不仅包括战略制定和执行方面的人才，还包括熟悉各区域市场并愿意到一线城市以外工作的人才。因此，企业必须有强有力的价值定位和清晰的人才招聘、培养及挽留战略，才能应对挑战。