“孤注一掷”（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或十占领新市场，或新产业。 ‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是站据永久性的领导地位。——彼得？杜拉克
2003年在8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。
这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。
事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。
按照管理大师彼得？杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或十占领新市场，或新产业。彼得？杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是站据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。”
坚定的孤注一掷
彼得？杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。
回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略发步于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布，在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和ＰＣ机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想人选。
现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场毫赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果， 暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。
三星电子的给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。
在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。
不少成功的企业都善于采用“孤注一掷”战略，一个典型的案例是联想，１９９０年联想自主生产ＰＣ时，自觉技不如人，便选择了一个对联想影响至深的“贸、工、技”策略。１３年后，联想又实施一大巨变——将Ｌｅｇｅｎｄ更名为Ｌｅｎｏｖｏ。事实上，Ｌｅｇｅｎｄ与“孤注一掷”策略是相悖的，首先就是太多雷同，据联想介绍，联想在香港创立时就已经有很多Ｌｅｇｅｎｄ公司和上百个Ｌｅｇｅｎｄ产品。Ｌｅｎｏｖｏ至少反映了联想正在进行新的“孤注一掷”，从单纯的ＩＴ硬件销售公司，到“高科技的、服务的、国际化的联想”；从一味地追求市场增长率，到渴望基业长青，更多有战略转折的意思。
但三星电子的特别之处在于，她是一个坚定的“孤注一掷”者。分析一下，三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：
第一，树立一个雄伟的目标。
第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。
第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。
第四，“孤注一掷”的执行。
愿景：豪赌未来
“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景，占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。
对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由。
2002年1月，三星电子在四个相关的商业网络中进行了重塑自身的过程，主题仍然是数字融合。三星电子正在努力成为Digital-E Company，Digital-E Company有两个部分，第一是要清楚地知道数字化的生产不仅仅是数字化的产品，而是跨越整个公司的激发数字集成的产品。第二部分是采用E方法将研发、生产和对客户、合作伙伴的营销连接起来，用一个行之有效的方法，可以使其把价值带到供应链上的每个环节并通过ERP支持管理产品数据和客户关系。
在原景规划中，描绘蓝图，形成共鸣至关重要。在三星看来，所谓蓝图就是企业发展的美好未来和公司要实现的目标。蓝图不应该是美好而不可实现的东西，而应该是既美好又可实现的。制定蓝图的时候应该考虑基于企业核心力量的选择与集中。制定蓝图是第一步，下一步应该是怎么样让所有的员工一起产生共鸣。企业制定这个蓝图，应该考虑到企业的发展最后都会涉及到每个人的利益，而且把这样的想法应该与每个员工形成共鸣才行。
这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。
如何为公司提出发展蓝图呢？三星集团中国会长李亨道曾认为，提出蓝图很重要，但是如果把这样的发展蓝图让公司的每一个职员都充满热情的投入到实现蓝图的过程中，也是至关重要的。在实现企业发展蓝图的过程中，总结起来又有采取选择与集中的战略，要大量的培育一流的人才，既要大胆地进行研发投资，又要建立信息平台，进行经营，并且把经营战略和经营方针发展成为企业的文化。另外，在现在的企业经营当中最重要的是速度，企业发展要有速度，企业的决策要有速度，这就要求我们简化企业决策的程序，简化组织结构，这一点在现代经营当中是至关重要的。除此之外，还要不断的进行革新和企业的组织调整。
在确定一个清晰的愿景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道说：“首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展，得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这个工作，使每个人都能以全身心的热情投入到规划实现过程当中。在实现企业的目标当中，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情，使你的员工都能看到你在全身心的投入。”
颠覆旧规则
颠覆旧规则，重建新规则。即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。
三星电子CEO尹钟龙则喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能使电子巨头售上高价。《商业周刊》曾详细介绍了他是如何运用其“生鱼片理论”来打下一片片江山的。
在竞争白热化的电子消费产品市场，今天还在热销的新产品，明日就变成了昔日黄花，在这样一种市场环境下，尹钟龙将三星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片。”因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其它产品纷纷跟进、你的产品不再时尚之前获得一个好价格。他说：“在我们的商业中，如果你能缩短交货时间，你就可以赚。如果我将交货时间缩短一星期，这就大不相同。如果你两个月之后才入市，那就完蛋了。”
为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片上，三星电子的策略是不断重建新规则。
比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。