以人为本
对于用人理念，戴尔曾告白：“我平日很随和，但看到员工总是犯同样的错误时，我就会忍不住发火。我愿意重用并愿意提拔那些愿意自己找事做而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人，并喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。”
浓厚的人文色彩
彼得德鲁克研究了世界五百强企业后指出：“企业的成败在很大程度上决定于它是否拥有一群优秀的管理人。 ”彼得德鲁克重点指出管理人两项特定的任务：
第一，管理人应该创造一个“整体”，使这个“整体”大于其构成部分之“总和”；使这个“整体”成为一个生产性的整体，其产出比其投资的资源更高。
第二，分析其所作的每一决策与每一项行动，以期能对企业近期未来和长远未来求得适当的平衡。管理人必须兼顾企业的现在和未来，不能顾此失彼，因其一而牺牲其二。换言之，管理人无论做什么都必须适合眼前，也必须适合公司的长远大计。
如果说戴尔公司的商业模式一步一步成就了戴尔战略的话，与此同时不可或缺的是企业的文化战略，而这也是常常被忽略的重点。
戴尔最厉害的，除了他是个生意天才之外，又是一个以人为本，非常重视企业文化，有着浓厚人文色彩的企业家。他在《戴尔战略》一书中讲道：“我们以接班人的态度招募新人，并且定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。所以大家知道我每年要花数百小时的时间亲自去挑人的原因了，我们正是在今日的应征者当中寻找领导型人才，寻找接班人，怎么可以掉以轻心。”
他还讲道：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也最好的方法，就是通过目标同一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。”戴尔将公司的成功大部分归功于他的员工。他认为一家公司做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包含三个要素：责任、荣誉和有福同享。经理人都知道，所谓个人的“投资”，不太可能来自外在的启发；有些人具备这种特质，有些人就没有办法。但戴尔做到了，因为他将戴尔发展成了一家“个个员工皆为老板”的公司。
虽然《戴尔战略》讲了公司在成长过程中所遇到的一个个挫折，然后如何去克服。其实背后最重要的还是文化，讲团队、组织、人才、顾客、供应商等，都是在讲文化。竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间，或者说一个个虚拟整合的企业之间的竞争，结构越复杂，竞争体系越复杂，文化就越重要，因为只有文化，才能够把本身不相关的企业整合成关系紧密的供应链，而供应链越紧密，竞争力也就越强。
彼得德鲁克认为：“人才是企业成功的基石，基石坚固大厦才会耸立不倒，培养人是奠基石的建造过程。”
由于直销需要不同于传统销售的销售技巧，在人才聘用方面戴尔公司为我们提供了很好的经验。塑造出戴尔公司文化的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又具有很强的变通能力的人。戴尔公司在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔公司从一开始就以非常务实的方式招聘人才。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔公司杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者是截然不同的事。所以戴尔公司聘用了曾经对大企业进行过销售的人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自“消除中间人”的基本设想。
于是，戴尔公司定下规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
那么如何才能找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司注重的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因
为在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人，戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况、进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔公司在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。比如，他们能以经济的观点思考吗？他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔公司的策略又知道多少？然后，戴尔公司几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔公司想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
建立员工培养体系
彼得德鲁克认为，企业间的竞争日趋激烈，而公司要想在竞争中获胜，不仅必须有科学的管理和高技术人员，还要有训练有素的员工队伍，特别是一家企业在注重研发的同时，必须始终坚持对公司员工进行严格的培训。如果培训仅仅停留在言传身教和不定期的进修方面仍然不够，还应该使公司的人才培养形成系统化、体系化。
在系统培养人才方面，西门子公司的做法堪称典范。如今，西门子的技术培训已经形成了一个有机系统，包括一般培训、专门培训和继续培训。对员工的一般培训是普遍性的，专门培训则是针对西门子公司专业生产而进行的培训，知识用于西门子公司；继续培训是针对在职员工的知识更新以及适应新技术开发需要而设置的。
一个企业的存在与发展只能依靠管理人员和广大员工不断取得新生产水平和更高的工作效率，而这只有通过终生不倦的学习来取得。西门子公司就为员工提供了这种终生培训，从公司招收第一个学徒开始到现在，在此100多年间西门子公司先后对十几万名员工进行了严格培训，公司为此还支付了数百亿美元。
事实证明，员工除了必须掌握基础知识和专业技能之外，还必须增强独立性、创造性和协调能力等各个方面的培训，有的甚至还需要进修社会教育学等课程，目的就是使员工以更广阔的视野看待问题，并形成自己的看法，以此来增强企业的核心竞争力。戴尔认为培训是至关重要的。要适应迅猛的增长，就需要有能完成不断改变的计划的人力资源。戴尔公司的公众与国际集团的人力资源部副主任史蒂夫普赖斯这样认为：“人力资源方面的挑战是得到熟练的和培训良好的人力资源。 ”对员工的培训比为获得领先地位的技术培训和其他开发性培训以及企业外补习教学等都要重要。对员工的培训是通过戴尔自己的企业大学进行的，它是与得克萨斯大学奥斯汀分校的商学研究生院合办的网上大学。为了培训的目的，戴尔是很愿意运用技术的。因此，由戴尔技术支持的人可以在新产品推出以前访问网站并学会修理它以及获取其他的信息。销售人员在开会时会带上一张光盘，里面是有关那次会议所讲述的内容的记录信息。
为了保证戴尔公司的员工能够得到他们所需的培训，人力资源部不断地重新制订和改进其培训计划。工作人员自己每年要参加培训并通过一个总共4级的评估以确认是否有班组需要进行重组或者改进。戴尔大学的副校长约翰科恩认为，这种评估导致了诸如企业的销售人员聘用方向的重新定位。“我们不仅减少了两个星期的达标时间（一个新的销售人员达到100％的定额的时间），还减少了一星期的定位时间。”
业务部门控制着培训资金。这个决定是于1997年作出的，并且它导致了许多受训人员的流失，但培训总量却增加了。而且，员工们可以通过他们所在的部门要求并得到他们自己制订的课程。
积极而又勤勉的人会得到特别的关注。普赖斯说，戴尔与这样的人进行小组式的面试。根据他们的面试结果，他先会晤所有的面试这些“跑得快的田径选手”的执行人员。然后他与那些人及其主管坐在一起并相互反馈信息。普赖斯曾这样告诉新闻界：“那是一个非常锻炼人的经历。人们能获得一些最好的执行反馈信息，而这是他们职业生涯中前所未有的。”这包括培训的推荐等。
戴尔公司与得克萨斯大学奥斯汀分校的商学研究生院建立了合作关系，以向其管理人员提供它认为没有这种关系就不能得到的决策教育。来自当地大学的教授们与戴尔的管理人员碰头并为其财经计划制订了课程，还为在直销模式下流动资产、增长率和营业额必须达到结算平衡的特殊方法制订出细节来。“我们告诉学生，资金投入是如何对企业的利润率产生重大影响的——如果投入过高，利润率自身就会向相反的方向平衡。”戴尔的决策教育部的主管斯坦霍纳（StanHomer）告诉来自《CFO》杂志（一个面向金融决策管理者的杂志）的一位代表。在建立这种合作关系的时候，戴尔被认为是在领导着一种决策教育的趋势。
员工标准
迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中提到了他选择员工的标准。首先，我们的员工必须有诚信。其次，他们必须勤奋，因为我们的模式运作很快。戴尔的生活是快节奏的。再就是，员工必须很有创意。我们的直线销售模式是一个需要创意的销售模式。我们不断创新我们的销售模式，时刻改进对顾客的服务水准。如果员工不能适应我们每日每周每月对工作方式的变革，就难以在这里工作下去。我们坚持在适当职位有适当的授权。从事一线工作的人都在一定程度上能够得到适当的授权。在这里，关键是为不同的职位确定不同的权力范围，然后将相应的权力交给从事这一职位的员工。
戴尔公司的理想人才是具备学者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。他们勇于挑战传统智慧，在创新的过程中不怕犯错，视变化为常态，并且热衷于从不同角度看待问题，进而提出极具新意的解决办法。戴尔积极主张团队中的每个成员都不忘寻找优秀人才，在面试中，他甚至每次都故意大声反对应征者的个人意见，以知道他们是否具有强烈质疑的能力并勇于为自己的看法辩护。