戴尔每周监视一次存货速度，一定天数以后还对总存货进行一次监视。这些数据通过产品和部件而计算出来，并在戴尔的整支管理队伍中进行共享。自从戴尔开始通过网络进行销售以后，公司本已远远超过其他竞争对手的存货速度就变得更快了。
戴尔起初的存货速度是7天，总存货速度是13天，相比之下，那些通过零售商店进行销售的竞争对手则需要75～1000天。自从使用因特网进行订货以后，戴尔的存货速度降到3天，总存货速度是5天，而其竞争对手们则需要80天或者更长的时间。存货级别和新的部件需求由于网络而不断更新。一些零售商每隔一小时就与戴尔联系一次。事实证明，戴尔公司所面临的主要挑战是将戴尔在管理上的注意力从“有多少存货”转移到“存货速度有多快”上。存货流动快是一种优势，而存货流动不仅仅是由于那些可以以低的价格转移到客户身上的成本的节约。
毋庸置疑，戴尔公司的存货速度意味着戴尔公司的产品可以以更好的价格推出，但它也意味着研发的基金和其他使公司更有竞争力的内部投资能够得以落实。它还使得戴尔能够适应突然的变化。例如，当部件成本骤降时它能确保戴尔可以降价，这对一些存货量大的竞争对手来说是要花大量的时间才能实现的。同样，当新的硬件、软件或者其他技术出现的时候，作为一个存货数量低的公司，戴尔能够比其存货数量高的竞争对手们更迅速地进行系统的重组。正如戴尔有一次所说明的：“如果我的存货速度是1天，而我的竞争对手的存货速度是80天，并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片，那就意味着我能比他们早79天进入市场。 ”这是处在多变的计算机行业中的企业必须经常考虑的问题。用戴尔的观点，他的公司的直销模式，和存货与供应链管理一起，已经“事实上去除了这个问题”。
最后，由于存货流量小到只有5天，戴尔不可能让存货积压而使房屋堆满存货以至于必须以比市场价还低的价格售出过剩的存货。
了解了戴尔公司的存货方式，不妨看一看沃尔玛公司的配送中心。有六种形式：
第一种是“干货”配送中心。主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司这种形式的配送中心数量最多。
第二种是食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
第三种是山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。
由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。
第四种是服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。
第五种是进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。
第六种是退货配送中心。接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
为了满足连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业，每年的运输总量几十亿箱亿箱，达到几亿公里的形成。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。全球几千个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
存货管理的设计
戴尔在加快存货速度方面的成功，不仅归因于其直销模式或其与供应商的伙伴关系，而且它的成功也是产品设计的反映。在戴尔那里，产品以存货速度最快为标准而设计。例如，投放到最大市场领域的产品，被设计成具有最少部件的形式。系统的重组允许贵重部件的变化有限，而对于低成本部件则允许有大的变化。这样做的目的是减少存货贬值的风险。戴尔还将所有的生产活动按材料不断转变成产品的顺序排好。
液压工具和传送器在各产品区域间传送着要装配的材料，这将员工接触产品的时间减少了一半。
在位于奥斯汀的戴尔公司的“Metrci2”工厂里，这个“生产流程”可以高度自动化地实现。液压工具和传送器在各产品区域间传送着要装配的材料，这将员工接触产品的时间减少了一半。也减少了产品损坏的可能性和产品的返工量。
不管怎样，通过一个始于供应商所提供部件的严格的质量控制过程，返工量最大限度地降低了。在戴尔的工厂里，整个流水线都要进行定期的现场检查以及迅速的诊断试验。对于主板和其他关键部分，戴尔直接将其链接到供应商的生产数据库，一般在部件到达戴尔的工厂之前就能检查出导致突发事故发生的原因来。
这样，戴尔就能够实施JIT的存货管理。在日期上，它减少了个人计算机的循环时间，例如从订货到装运——达到3天半。但对于戴尔公司，那还不够。根据采购与生产部的副主管基思马克斯韦尔所说的，戴尔公司的目标是与供应商一起工作以找出使供货链最短以及使存货量最少的方法。供应商理解戴尔的商务模式越多，存货“缓冲量”就会越少。马克斯韦尔还说，存货管理的问题意味着高的成本、差的质量或者低的生产率，以及送货时间上的不良声誉。
超速物流革命
企业要超速发展，必须有一个统一、良性、健康、快速、不断创新的物流循环体系，传统的物流体系一旦面临供应商的信用危机或客户的流失，极有可能导致循环的终止，企业停转，因而必须树立全方位物流体系观念，把上游各个供应商、中间环节、企业内部各环节、客户视为一个整体的超速物流体系来考虑，同时它也包括资金流、信息流等的超速配合。这种超速物流体系能极大地拉近企业与客户、供应商之间的距离，降低企业运营成本与风险，同时能对市场迅速作出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。
实施一体化管理
物流革命一般是通过对物流体系的变革来实施一体化管理，可以实现适时、适量、快速的生产供应，无库存或低库存的经营模式。
一般地，实施一体化管理有如下一些特点：
一是随时关注客户、了解客户需求特点并迅速反馈客户愿望；
二是为客户个性化量身定做；
三是企业与供应商联系紧密，信息交流频繁、同步、及时、深入，供应商能够及时安排生产，准时、小批量供货；
四是供应量主要保证销售需要，而不是作为库存备用。
五是实施同步工程。将逐步渐进的多项工作安排在一步中完成。在项目发展、企业经营各个环节及市场拓展都可以实施同步工程。
六是柔性生产体系保证生产快速进行。主要有流水线生产方式和JIT生产方式，流水线适于生产品种少、产量规模化的产品。JIT生产方式是顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要而创造的一种先进的作业方式。这种生产方式有以下特征：适时适量、生产同步化、看板方式、生产均衡化、弹性配置作业人数、质量保证。
戴尔模式不单纯是一种直销模式，戴尔经常以200％以上的年均增长速度飞速发展，实质上是以一种非同寻常的超速物流体系在作保障，而不仅仅是直销。构造超速物流体系是当今最具前沿性并代表未来方向的一套作业理念与方法。
传统的物流体系主要局限于企业内部的供、产、销等环节组合，其主要特点是企业先备货，然后再寻找客户，企业与供应商分离，与客户分离。在超速时代，这将面临巨大的风险。超速时代是趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本、销售额及利润高增长时代。
戴尔模式还注意标准化与先进方法的运用。对员工进行技术培训，进行标准化及先进方法的学习和运用，可大大提高生产效率、产品质量、组织知识化程度。全球最大的轮胎生产厂商米其林公司就非常重视对员工的培训，专门推出员工职业生涯规划，并配备专门的职业发展经理，尊重员工个性与职业适应。
戴尔的一体化管理主要体现在三个方面：
①时间管理
超速的核心是效率的提高，因而加强计划控制、分工协作、分类管理及准时管理，才能使超速得以真正实现。
②虚拟企业及企业电子商务化
虚拟企业是建立在网络平台上开展各项业务管理的一种全新组织形式，它超越传统企业的最大优势是把相当一部分传统管理活动和相当一部分经营业务转移到网络上。传统管理活动如计划制订过程、决策过程、会议、沟通、指挥、监督、招聘、人事管理等在网上运作，将极大提高办公效率和降低管理成本。相当一部分经营业务如贷款、订货、供应链管理、广告、宣传、销售、洽谈、付款实现网上运作，可大幅降低经营成本，同时能使企业经营业务迅速渗透到全球，参与全球竞争，分享全球市场机会。戴尔公司通过网络与供应商的计算机进行实时连接，对通过网上订购或电话订购的产品迅速分解为材料需求清单，实时传递给供应商，供应商即时作出反应。戴尔公司也就是通过这样的网络管理实现了无库存。
③客户管理
客户管理是现代营销的最高境界，是超速物流体系最重要的一环。应该比竞争者投入更大的努力，赢得对客户尽可能多的可控因素，并对不可控因素也尽可能地施加影响。建立客户管理机制，实施关系营销策略。
数字仓储
一旦戴尔公司完成了把顾客和供应商纳入自身网络的任务，戴尔相信：“还有一些较小的创意会带来一些机会。 ”其中就包括“数字仓储”。
顾客每天都给戴尔公司发送很多信息，如产品选择、用户癖好等。戴尔表示，这些信息经过过滤和研究后将大大增进对顾客需求的了解，并可以根据这些信息来预测用户的要求，在推出用户可能需要的新硬件或软件时向他们发出提示。戴尔公司还希望能预测供应商的趋势，这样就能调整自身的生产流程和价格。例如，如果戴尔公司发现对英特尔奔腾4的需求上涨，它就将通知英特尔，让英特尔抓紧生产。
戴尔公司的管理人员表示，公司刚刚开始重视对这些数据的利用。比如，如果给戴尔工厂运送17英寸显示器的卡车发生连环车祸，戴尔公司就能立即对显示器供应商进行调查，如有多少台17英寸显示器、在哪里等，同时还将预测戴尔工厂的显示器什么时候将断货，并提出建议。比如，如果一家供应商有多余的19英寸显示器，戴尔就会在网上推出加25美元（一般是100美元）升级到19英寸显示器的活动。
这一方案是戴尔北美业务供应链负责人亨特提出的，它结合了戴尔公司的两大创意：“时间跟踪”和“需求形成”。它能根据详尽的信息反馈向顾客提供一种有诱惑力的产品，并以此掩盖另一种产品的不足。亨特认为，如果这些技术能使他了解未来48小时的供应链状况，就能在造成破坏以前解决90％的供应问题。
戴尔公司从这些网上创意获得了多少利益呢？戴尔公司不肯透露最近在这方面的研究开支，尤其是在电子采购、数字仓储、“时间跟踪”、“需求形成”等方面。戴尔表示，公司刚开始向因特网发展的时候，对因特网投资的回报率大约是30％，而到了21世纪初，这不到十年里，在业务自动化方面投资的资本回报率已经超过了300％。