戴尔直销模式是一步一步积累起来的，其中滋味不是一般人所能体会得到的，在这里也不是我们所要关注的，因此，最重要的还是具体地谈谈他的直销。
1、细分市场
“面对一个庞大市场时，只有一个做法，就是把市场分散，然后各个击破，把市场细分到超越销售的细分，分到后来，我们对每个消费群的认识日深，则对他们所代表的财富机会才会精确衡量。”戴尔是这样看待他的细分的。
大多数的公司以产品为细分单位，戴尔公司还加上了顾客细分，一个特定客户群的个别需求行为决定了它们提供什么样的产品和服务。所以戴尔公司在“OME客户管理”这个大团队中间，要细分出一个专门的渠道团队，之后还要按照行业差别来分成更细的团队，比如教育一个团队，金融保险一个团队，通信一个团队，之后还要细分，比如上海的金融保险、华南的金融保险等。
当它们细分到金融保险业的时候，它们对这个行业的认识就会越来越深，然后从其中所能够获得的利润就越来越能够精准地衡量，就能够知道它们需要再投入多少资源进去。
戴尔在1994年资产35亿美元的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细分到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样越分越细。这就叫庖丁解牛，他看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！
2、网上直销
戴尔公司进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美洲，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。戴尔不仅利用国际互联网销售产品，还用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
3、直销的代价
首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔公司平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。
其次，与一般PC厂商相比，戴尔直销需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切的确是一笔不小的投入。
4、直销分析
①直销产品的特点。直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，这说明了直销所应有的一些特性，即对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为PC的更新换代快，所以降价就不可避免，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，所以使得产品能以最快的速度及最低的价格到达用户手中，同时对用户的需求了如指掌。
②直线销售与传统的销售模式的对比。直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，
戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这种优势能为顾客带来附加价值。
总体来说，通过直线销售模式，顾客可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。
③建立直线销售模式。戴尔公司建立了一个服务电话网络。戴尔公司每个月在顾客免费服务电话上要花10万美元。戴尔公司的CTI系统（电脑电话集成系统）可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔公司每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔公司确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。
尤为重要的是，戴尔公司建立了一个顾客信息数据库，其中包括所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是使用上的问题。
④戴尔的直线销售模式能适用于其他行业。多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。
③摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差，即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。
与客户结盟
戴尔认为：“其实顾客非常善于表达，如果你愿意与他们建立直接关系，细心聆听，一定受益匪浅。”
只有与客户结盟，直销模式才会发挥最大的优势。戴尔曾经说过：“在我们眼中，没有一次交易的客户，只有终生客户。 ”直接贴近客户是信息时代企业竞争的关键。那么如何留住客户，与客户建立最有效的关系呢？戴尔电脑公司最著名的一点就是其出色的客户关系。
如何做到这样的效果呢？首先必须保持开放的弹性做法，即使不能在客户提出各式各样的需求之前洞察先机，也必须能在他们提出的当下立即回应。在不断与客户对话和合作的过程当中，发展出许多成功的策略。
贴近顾客是信息时代企业竞争的利器。如何才能留住顾客，并与顾客建立最为有效的关系呢？在这一点上，戴尔的做法也同样值得借鉴。很多公司只从单一角度与顾客建立关系，而戴尔与顾客建立直接关系使其可以兼顾成本效益及顾客的反应，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。下
④顾客的顾问。电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术都会不断进入戴尔的产品当中。但对顾客而言，如果不小心选择，科技的分量很容易就会超过其所能承受的程度和预期，甚至根本无法符合顾客的需求。在这一点上，戴尔力求做顾客的顾问，总是试着帮助顾客作正确的决策，让科技可以真正为顾客创造更大的价值。
戴尔也试图把顾客用于产品的投资视为自己的责任，戴尔会检视整个价值链，然后自问：戴尔公司如何帮助顾客管理科技的复杂性，从而为其降低成本？戴尔公司要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？
戴尔还经常与顾客一同讨论未来的科技走向，这有着显而易见的价值：戴尔不仅能借用顾客来实践新创意，也可以在着手设计新的系统之前，测试市场对产品特性的需求。戴尔往往能及早明白顾客的需求，并针对科技的变化提前进行规划，而不只是被动地接招。
戴尔的主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势。其员工会帮助顾客了解PentiumⅣ微处理器为什么超越前一代产品，帮助顾客了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好，等等。戴尔还要求顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来5年里的科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。为了成为受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客体验的方法。如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，并能建立起信任、诚实及伙伴关系。
通用电器公司的CEO杰克韦尔奇曾经说过：“我们做每一件事的目的是，要么是想争取顾客，要么是想维系顾客。”
什么。亨利福特早期就曾说“不管消费者要什么，我只有黑色”、“要还是不要，二者择一”，整个营销活动终结于消费者。在“戴尔制”中，顾客位于价值链的最前端，定义和生产产品由顾客和生产者共同完成，整个营销活动起始于消费者。“戴尔制”营销与以往的手工定做也不同，它在满足顾客多样化、个性化需求的基础上，借助了现代最新技术的大规模定制。“戴尔制”营销不仅可以用于电脑、冰箱、皮鞋、自行车等有形产品，也可用于无形产品的定制，如金融咨询、信息服务等。因此，通过二者对比就可以很明显地看出差别来。
青睐“戴尔制”
在市场经济的今天，为何“戴尔制”会受到大家的青睐呢？
第一，现代消费出现了强烈的个性化需求。标准化、大规模的产品制造已使人们厌倦，顾客希望自己所购买的是个性化的、真正属于自己的、独一无二的商品。
第二，市场竞争日益加剧的必然趋势。市场竞争的焦点就是争夺消费者，这就要求企业必须不断吸引并保持顾客的注意力，不断与顾客进行信息交流，形成一对一的对话，顾客需求什么样的产品，就生产什么样的产品；客户需求什么样的服务，就提供什么样的服务。
第三，信息技术迅猛发展的强烈催化。网络经济、电子商务的出现，为定制营销提供了最新潮、最快捷、最有成效的途径。因特网使企业能轻松自如地同每一个顾客进行持续的一对一的对话，不费劲地收集大量数字化的定制数据，确切了解顾客的爱好并作出迅速反应，
并非是拒绝标准化，而应是更为充分的标准化。定制并不是无限的选择，而是通过提供适当数量的标准件，进行成千上万种搭配，形成组合后的独一无二。这既可给客户一种无限选择的幻觉，又使复杂的制造程序能够得到有效的管理。
事实证明，建立卓越的管理系统，必须有过硬的管理，否则， “定制营销”的实施将是很难实现的。
5、拥有超出预期的品质
任何定制产品，其差错率只能是零。消费者对定制产品有着比普通产品更高、更强烈的预期，如果达不到消费者的预期，不仅消费者要求退货，而且会深深地怀疑你的定制能力，从长期发展来说也将损害公司的利益。
市场竞争告诉我们，戴尔公司的成败不在于能否满足客户的某种需求，而在于能否比竞争对手更快、更好地满足客户的需求。