我们常说，一个企业为了奠定一个良好名声，至少要付出10年以上的努力，可如果没有建立起相应的一套严格的管理制度，那么一旦遇到问题，这个企业就会出现兵败如山倒的可怕局面。正是出于对这个问题的深刻认识，比尔·盖茨才说，微软距离破产永远只有18个月。事实上，中国那些曾辉煌一时的大企业，只用了几个月时间便跌倒了，这种情况都是由管理不严、管理不善造成的。如果你每时每刻都生活在危机四伏的状态中，如果你每天都置身于如履薄冰的忧虑中，那么，这种压力就会促使企业领导人，用放大镜去看待工作中那些不起眼的小事，并及时处理这些小事。同时，如果企业领导人每天都诚惶诚恐地被假想的危机感所压迫，那么，他们就会殚精竭虑地去制订出一套完善的企业制度，他们还会未雨绸缪地通过某些措施来降低、杜绝某些环节有可能发生问题的概率。如果那样，那些风光一时的企业就不会在一夜间倒闭；如果那样，每个企业就会努力消灭官僚主义，所有的企业领导人都会远离那些毫无意义的会议而每天巡行在基层单位，去发现问题和消除隐患。如果我们的企业领导人都具备像肯德基和麦当劳那样的管理水平，那么，所有的企业都会长命百岁。
在拥有了如此丰厚的经验教训后，我们的企业管理者没有理由再犯上述低级错误了。
成事者皆是细心人
一个企业越是把一项决策的前期工作做得很细，就越是有把握获得预期的效益；相反，一个企业越是不关注前期的准备工作，就越是会输掉战略决策的整体目标。战略是一个从细节中来到细节中去的转换关系，只有把前期细节处理好了，才能赢得决策的胜局。
在当今世界上，日本人一向具备的精致细心是举世公认的。在中日甲午战争之前，为了摸清中方情报，日本军方曾派间谍到北洋水师的基地旅顺口进行调查。日本间谍不仅摸清了清军的兵力布置情况，甚至将旅顺口的地理情况都调查得非常详细；不仅在地图上标出了旅顺的每条街道，甚至标出了街道的宽度，能并行多少辆马车等等。同样，在日本发动“七七事变”之前，日本也派出间谍，伪装成商人对所有战略地区都进行了地理勘探，甚至连每个村庄的水井位置都做了详尽标示，这为日军的军事行动提供了极大的便利条件。
肯德基在打入中国市场前，公司派了一位执行董事来中国考察市场。这位董事行走在北京街头上，那时的中国人生活水平还不高，穿的都不太好，这位董事据此写出报告说，炸鸡在中国拥有大量消费者，但受收入所限，其利润将会非常低。由于他没有对相关信息进行具体统计，仅凭个人感觉做出这样的结论，因此被总公司认为不称职而受到降职处分。公司随后又派出另一位执行董事前来考察。他在北京的几条街道上用秒表测出人流量，然后请几百位不同年龄段、不同职业的行人品尝炸鸡，并详细询问了他们对炸鸡的味道、油、面、菜等方面的意见。他还对北京的鸡源、油、面、盐和鸡饲料等进行了详细调查，他得出的结论是，肯德基打入北京市场，每只鸡虽然利润不高，但消费量巨大，仍然能获得巨大的利润。果然，北京第一家肯德基开张不到一年，赢利居然高达250万元。从那以后，肯德基就像雨后春笋般地铺遍了中国的每个城市。
麦当劳进军中国也经历了一番艰苦卓绝的前期准备。麦当劳在中国开到哪里，就火到哪里，令中国餐饮界人士又是羡慕又是嫉妒，可有谁看到了它前期是如何做准备工作的呢？麦当劳在进军中国之前，曾连续5年进行跟踪调查，内容涉及中国消费者的收入、习惯、口味和消费方式，并提前4年在东北地区和北京市郊区试种马铃薯，并根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅的尺寸，还从香港麦当劳空运成品到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较，结果一炮打响，而这一切，都是由前期的细致准备工作决定的。相比之下，中国有哪家餐饮业在开业之前曾做过像肯德基和麦当劳这样的市场调查呢？这可以用来解释，为什么像烧鹅仔这样的不少连锁餐饮店在红火一时后都相继退出了市场，究其原因，大多都失败于前期的市场调查、评估的失误和准备工作的粗糙。
美国的兰德公司是享誉世界的一家决策咨询机构，从成立至今，一直名列全球十大超级智囊团榜首。它拥有1000名职员，其中有500人是各方面的专家。兰德公司影响、甚至左右着美国的政治、经济、军事和外交等一系列重大事件的决策。
1950年，朝鲜战争爆发之初，就中国政府的态度问题，兰德公司集中了大量资金和人力加以研究，得出了7个字的结论：“中国将出兵朝鲜”。兰德公司把这份长达近400页的研究资料，索价500万美元卖给美国对华政策研究室。这份资料详细分析了中国的国情，它断定：一旦中国出兵，美国将输掉这场战争。美国对华政策研究室的官员们认为兰德公司是在敲诈而对它这份报告置之不理。
后来，输掉这场战争的美国最高统帅麦克阿瑟从朝鲜回来后，曾感慨地说：“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价”——当时美国最先进的一架战斗机价值500万美元。
事后，美国仍然花了200万美元将那份过时的报告买了回来，作为一份历史教训存进了五角大楼档案室中。不难想象，兰德公司是在研究了无数个环节的基础上，才得出了“中国将出兵朝鲜”这7个字的结论的，如果当时的美国政府能事先研究一下这份报告，也许就可以避免一场牺牲了几十万美国青年人的不义战争。
军事上的战略决策要从研究每个环节中获得胜局的可能性，商界中的战略决策也同样需要通过前期的详细准备工作来获得赢利的概率。比如在上个世纪90年代中期，北京、天津、山东、广东和湖南等地同时上马了5个乙稀工程，每个工程投资高达80亿元，国家共投资了400亿元。工程建成后，一投产就亏损，不久便破产了，纳税人千辛万苦交上来的400亿就这样打了水漂，如果有关部门在决策之前能委托一家像兰德这样的咨询公司做一下市场调查和预测的话，又怎么会出现这种惨败的局面呢？
上述事例为企业家敲响了警钟：一个企业领导人在决策一个重大项目前，不但要做详细而严谨的市场调查、预测和评估，还要在通过决策以后，对项目进行严密而详细的前期准备，只有把前期准备工作做细了，才会使一项宏观的战略决策转化为实实在在的经济效益，才会让企业在健康成长中逐渐变成一个具有强大竞争力的巨人。
财富是从细节中抠出来的
一个合格的母亲，总是通过某些细微的观察来获得孩子有关性格、个性、爱好和潜力的评价，正是这种无微不至的关注，确保了母亲们能够将发生在孩子身上的各种初露端倪的疾病扼杀在萌芽状态中，由此确保了孩子的健康成长。
美国虽然拥有第一流的管理水平，但在产品细节上，美国却输给了日本人。我认识一位美国的朋友，他买了一辆福特生产的旅行轿车，它的反视镜并不像日本车那样被镶嵌在驾驶座的顶端，而是用一种特制胶水粘在挡风玻璃上，过了一段时间，反视镜就容易脱落下来，只能再用胶水粘上，但一碰它就会再度脱胶。这位朋友感慨地说，你找不出美国车有什么大毛病，但小毛病却不少，而这种情况是绝不会发生在日本车上的。你开日本车，会觉得它的每个环节都处理得很到位，所以日本车在美国很受欢迎。