二指导部属工作的方法
作为一个优秀的部门主管，不但要善于分派工作，也要善于指导工作。部门主管对部属进行工作指导贯穿于主管工作的全过程，指导的质量如何，取决于部门主管指导方法的科学性和艺术性。不同的指导方法会产生不同的工作结果，主管应在自己的工作实践中不断总结、归纳，根据不同的工作内容、工作环境、工作对象，对下属进行指导，一般来说，主管对下属进行工作指导重在以下几个方面。
1.目标指导
目标具有导向作用。明确了它就使各项工作看得见，摸得着，具有形象性、可比性；而且，目标的树立，有利于对贡献和成果的评定，容易激发和调动下属的积极性与创造性。因此，利用目标进行工作指导应放在首位，它包括：
（1）通过部门目标激发下属愿景
部门主管在为本部门确定奋斗目标的时候，要敞开大门，发扬民主，发动大家献计献策。这样就把目标的确立过程，变成了广开言路、统一思想、群策群力的过程，变成了培养人才、锻炼人才的过程。由于上上下下都参加了目标的确立工作，目标就有了深厚的群众基础，执行起来就比较容易了。
（2）指导下属确立目标
一个公司的总体目标必须层层分解，由下面去层层落实。这些分目标同下面各班组的具体情况相结合，就形成了各自的目标。部门主管对下级目标的确立要给予指导，使上下目标有分有合，浑然一体，从而使总目标和分目标都得以实现。
（3）从目标实施情况来考察下级，推动工作
部门主管要经常检查、了解目标的实施情况，及时解决存在的问题，并用目标的实现程度来考察下属的能力高低，衡量他们的业绩大小，这无疑是一种有力的指导。
2.思想指导
思想指导行动。善于从思想上进行指导的部门主管，是高明的管理者。对下属的思想指导主要包括：
（1）宣传先进思想
指导下属树立高远的志向，增强奋发向上的内在动力和自觉性外，还应当宣传现代思想，指导他们的思想要跟上时代的脉搏，与时俱进。
（2）启发下属的新思路
思路决定出路，作为部门主管，要善于在开启下属的思路上做文章，不要受旧思想束缚，要勇于开启新思路。例如，"时间就是金钱，效率就是生命"这一观点的提出，就是一种新的思路的体现，它对企业的生产和生活产生了不可估量的指导作用，也激发了一种全新的价值理念。
（3）纠正错误思想
错误思想是一种腐蚀剂和离心力。不失时机地纠正那些不正确的思想苗头和倾向，比如：工作是为了老板的思想、自卑的思想、一切向钱看的思想等等，都属错误的思想，这对一个人的人生影响也是极坏的。
3.指令指导
一个公司是一个管理经营单位，尤如一个小社会，为了维护正常有序的经营也制定有许多制度和措施，并有不断的临时指令向下属传达，作为部门主管向自己的下属解释这些指令的意义也是一种很有必要的指导。
（1）宣传部门政策，为下属所掌握
再好的政策，员工不熟悉、不理解，也无法执行得好。把政策宣传透彻了，下面自觉地按政策办事，领导的目的也就达到了。当然，要宣传政策，首先领导者要"先知先觉"，搞清政策的内涵外延、利弊得失、政策之间的联系和区别等，做到不仅能知其然，还知其所以然，才能用政策指导下属。
（2）落实部门政策，在工作上见成效
部门主管一方面要模范地执行政策以影响下级，同时又要指导下属从实际出发，创造性地把各项政策落到实处，以求在工作上取得实效。
4.信息指导
在现代企业管理中，管理者单靠"红头文件"和"工作会议"来指导下级已经远远不够了，还必须运用信息论的原理，全面掌握、及时交流、迅速反映各种新动态、新知识、新经验，以促进和推动工作。信息指导包括：
（1）善于搜集信息
管理层要善于开辟信息渠道和提高信息吸收能力。不仅要重视纵向的信息，使上情下达，下情上达，还要注意横向和其他方面的信息，真正形成灵敏有效的信息网络。信息数量要大，来源要广，内容要新，速度要快，效率要高。
（2）及时传播信息
要善于利用各种传播工具和现代化手段，把经过筛选的有价值的信息传播到需要这种信息的下属班组去。在今天，由于及时得到一条宝贵的信息而救活一个厂、富了一个村、搞活一个行业的事例比比皆是。
（3）有效地利用信息
对于员工从不同渠道收集到的大量的信息，部门主管要指导帮助其做好整理、分类、研究工作，以筛选和提出有价值的信息，用以修订决策，调整行动，指导下级，改进工作。
5.方法指导
有时下属做不好工作，既不是思想有问题，也不是能力不行，而是缺少得当的工作方法和操作方法。因而加强方法指导，为下属解决"过河"的"桥"或"船"，就显得非常必要。方法指导包括：
·请专业人员为其做专门培训，也可做现场示范。
·将若干经过实践证明行之有效的工作方法向下级推广，为下属提供做好工作的武器。
·发现下属的一些不正确的工作方法，要及时提醒，帮助纠正。
第三节部门主管用人管人的方法
现代社会的竞争更是人才的竞争。谁最大限度地控制了人，用好人，管好人，谁就拥有了竞争制胜的法宝。尽管人都想管人，但是并非人都会管人。有人说过这样一句话："上司把我当人看，我把自己当牛干；领导把我当牛看，我把自己当神干。"可见，如何更好地用人管人既是一门科学，也是一门艺术。作为一个部门主管，要管理好一个部门，自然就要从管好人、用好人开始。
一部门主管用人的方法
事业成之于人，亦毁之于人。人是决定事业成败的根本因素。所以，聪明的管理者总是把用人推为首要问题。一般说来，用人包含着两层意思，一是用谁，二是怎么用。应该说，用人谋略大多集中在"怎么用"上，这里学问多多。
1.用人以公，适合己意
初看起来，适合己意似乎是狭隘的用人观念，但是部门主管坚持适合己意的用人观念，并不是自私自利，或以自我为中心盲目用人，而是根据部门的切身利益和特征，寻找和制定适合部门发展的用人战略，从中精选出适合部门所需的人才。但是，用人适己并不等于用人以私。所谓"私"，往往是个人意愿的满足，而用人适己，指的是使用人才时，以达到自己的心愿和部门利益为目的。做到"用人适己"必须明确如下几个问题：
·岗位是否需要。
·选定的人是否胜任。
·选定的人是不是最优秀的。
·选定的人是不是自己最满意的。
·任用后能否改进工作。
部门主管在用人问题上除了掌握"用人适己"外，还要掌握用人以公。所谓用人以公，与用人适己并不矛盾，它们动机一样，只是做法不同。所谓用人以公，是指使用人才时应当以本部门整体目标或多数人的心愿及利益为目的。
·用人不一定非得出于自己门下，而要从实际需要出发选拔、任用人才。
·对内不偏袒亲属，对外不可以埋没关系疏远的人。
·不把职位当人情私自送人。
·按照职位要求选拔人才，因位设人，而不能因人设位。
·用人不应出于私心而损害集体的利益。
·不可用有才能的人为自己办私事、谋私利。
总之，"用人适己"、"用人以公"是一种用人方法，它的要点是将要用的人从两个角度去考核。
2.分派工作，因人而宜
人的个性不同，特长不同，心理素质不同，工作经验不同，作为主管分派工作时自然应该考虑这些因素。同时也应该看到，人的能力和经验都不是一成不变的，部门主管在分派工作时还要渗透培养意识。
（1）把人放在合适的位置上
部门主管必须把有才能的人放在相应的岗位上，以使人尽其才，各尽所能。这样的部门才能形成稳定的人才结构，使其业绩不断创出新高。
作为部门主管还必须善于区分具有不同才能和素质的人。俗话说，世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。"垃圾是未被利用的财富"，从这个意义上讲，善任比识人还更重要。
那么，如何才能实现人尽其才呢？首先要明确，绝对的适合当然是不可能的。因此，应当允许员工在相应的岗位上不断地协调适应，自主运动，通过实践，锻炼、发挥自己的才能，接受工作的检验，从而各得其所。况且，岗位是随着客观情况不断发展变化的，不同时间，不同任务，岗位上也存在着差异；人的才能也在不断发展变化中，通过不断的努力学习和实践，才能得到不断提高。年老体弱智衰，能量自然下降，面对这些客观情况，主管只有动态地实行能量对应，才能创造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就担任高的职位，过一段时间后你的能量下降了，或有更高能量的人才出现，你就应当转移到与你相应的岗位中。你纵然是个人才，正好能级相应，也应不断变化运动，一方面通过不同岗位，各种实践，获取"杂交优势"，使自己的能量提高；另一方面，人要一分为二，老固定在一个岗位上，你的优点固然可以得到充分发挥，同时，你的缺点所带来的管理上的损失，也不能忽视。总之，主管人员应时刻关注岗位能级的对应，这样才有合理的管理。
（2）放手使用年轻有为的人
对于那些从大学毕业、刚刚步入社会的年轻人，不要一味地认为他们缺乏工作经验，而应大胆地放手让他们去开展工作，并把一些新工作安排给他们，让他们充分施展自己的才华。在工作过程中出现一些问题是很自然的，作为部门主管，千万不能一味责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心。
（3）对于有经验者应安排些难度大些的工作
那些有了一定工作经验的下属，对轻易就能完成的工作或是以前反复做的工作已没有多大的兴趣了。这时应该把难度大于其现有能力的工作交给他们，最好是只提供任务，而不涉及细节。这样一来，他们就会感到身上有压力，就会努力开动脑筋，积极地思考钻研，用坚强的毅力来完成它。而一旦获得成功，就将给他们带来更大的喜悦和成就感。
3.人尽其才，各得其所
人尽其才是用人的最高境界。在这方面，连古代的统治者们都深谙此道，作为一名现代部门主管，当然不会不知道。如果在这方面出现用人错误，不是主管的常识出了问题，就是主管的思想有问题，需要警醒。人尽其才、各得其所的用人法则有下面这些供主管参考。
（1）不能委大任于气量狭小的下属
一般的人，难免都会妒嫉别人，这也是一种正常的心理表现，妒嫉的心理应该说是一种不健康的心态，是不应有的，可有时候这种妒嫉可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒嫉就一定是消极的。但是如果妒嫉心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来。
俗话说："宰相肚里能撑船。"气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能委以重任。
（2）有抱负的下属能帮你成就大事
所谓有抱负也就是有干大事的志向，眼光也看得远。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短浅，虽然有时表现得相当出色，却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。
如果部门主管本身是个有抱负的人，对自己的部门发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是最佳选择，因为这类人最适合于被主管指挥，以发挥他的长处。
一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是部门主管的"外脑"和"谋士"，不仅仅是助手，如果部门主管能充分利用这样的下属，那么对事业的发展无疑将如虎添翼。
（3）可把重任交给勤于思考的下属
勤于思考的下属往往思维比较缜密，能居安思危考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现。所以作为一个部门主管，大可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅冒险，没有闯劲，开拓性不足。
（4）绝不可以重用偏激的下属
过犹不及，太过激而伤人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。