美国泛美航空公司发觉乘客几乎都是在不得已的情况下，才肯搭乘飞机。起初，他们认为这是"怕死"的心理在作祟，因此，花了庞大的宣传费用，用来强调飞机的安全可靠性，可惜并未收到预期的效果，这表明宣传鼓动工作的"切入点"并未选好。"切入点"选不好，则会劳民伤财，无功而止。公司决定进行调查，并聘请著名的心理学家狄希特博士主持这项调查工作。狄希特博士首先就经常搭乘飞机的旅客做了一项假想测验，请教这些乘客："如果获悉自己的座机即将撞山而机毁人亡时，你首先闪入脑海的景象是什么？"调查的结果显示，这些旅客所关心的并非是自己的生死问题，而是亲人将如何接受这个不幸的消息。也就是说，面临死亡的威胁，乘客首先想到的是爱人如何自处。比如有的乘客脑海中浮现出自己的太太声泪俱下地说："你就是这么傻，如果听我的话，不乘飞机搭火车去就不会有事了。"几乎所有被调查者都有与此相类似的心情。
于是，公司把号召鼓动的切入点改变到"乘客家属"上来，公司的宣传单上告诉那些做妻子的人："若让你的先生搭乘飞机，他会在最短的时间之内回到你的身边来。"同时，该公司举办"合家同游"活动，使得一些家庭主妇也能乘坐飞机，感受、体会一下搭乘飞机旅游的乐趣。
泛美航空公司直接针对在乘客背后起着决定作用的人物——-家属，进行巧妙的号召、鼓动和说服工作，而避免了直接游说乘客可能遇到的困扰，使得这家公司的业务情况大为改观。可见，找准号召鼓动工作的"切入点"或"突破口"，是要花费力气的，要调查，要研究分析，要设计切入方式，必要时可以先进行模拟实验，取得经验和实验成果后再开展号召鼓动。
第六节专业能力
俗话说，隔行如隔山，外行人是无法领导内行人的。没有一定的专业能力的人在工作岗位上是做不出大成绩的，更谈不上让他去领导一个部门的工作了。作为一名部门主管，必须要了解甚或是熟悉、精通所领导的部门的业务，这样才能做到各项工作有的放矢，实施有效管理和领导，才能做出成绩。因此，专业能力是一个部门主管必须具备的。应该说，提高专业能力是中层管理的当务之急。
一部门主管应具备一定的专业知识
所谓专业知识，是指一名部门主管所在部门担负的业务职能范围内的各项工作，如培训工作、人事工作、生产工作、财务工作、营销工作、评估工作、法律工作、宣传工作等等。在哪个部门当主管，就应当熟悉哪个部门的专业，掌握相应的技能，成为部门工作的内行、专家。
1.拥有专业工作能力的重要性
任何一个部门都是为了让其担当一定的专业工作而设置的，部门主管这一工作岗位，多数专业性较强，工作较为细化。部门主管的职责就是直接抓本部门的业务工作，而且要抓出成效，不能凑合，应付差事。因此，部门主管必须具有本部门专业所需的工作能力，尤其是那些专业性很强的部门，如审计处、财务处、法规处、统计处等。不懂这类专业的人，怎么能去当领导呢？部门主管对所分管的业务一窍不通或一知半解，开口全是外行话，遇到问题不知如何解决，上级交给的起草法规性文件的任务由于没有写作能力而一愁莫展；负责销售的部门主管不懂营销，怎样把握市场呢？毫无疑问，这样的外行部门主管肯定不会胜任工作。
有些主管不懂得本部门的业务，不了解下情，就随心所欲地点头、拍板或签字，被社会上讥讽为"三拍"领导：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人。这类现象并非罕见，这就是部门主管缺乏本部门专业知识和能力所导致的严重后果。
目前，确有一些部门主管缺乏本部门的专业知识和能力，工作中深感吃力。特别是随着部门主管轮岗交流已经逐步规范化、制度化，这就使部门主管面临着一个共同的课题：部门主管应当努力学习新知识、掌握新技能，否则，将难以适应新环境，必然也会影响自身和各项事业的发展。
2.获得专业工作能力的途径
严格地讲，一个人的专业能力主要是从学校中学到的，但真要让在学校所学到的专业在实践中发挥效能，还需要在实践中学习，那么，如何在实践中获得专业能力呢？关键在于做到两点：一要刻苦钻研，切忌畏难和懒惰；二要不懂就问，有增长知识虚心求教的精神，切忌不懂装懂。如果部门主管自己不下功夫熟悉业务，反而爱面子，摆架子，不懂装懂，故弄玄虚，只会具有专业理论，是不具备管理专门部门的能力的。
总之，在学习的问题上，没有捷径可走，只有那些不畏险阻，奋勇攀登的人，才有希望达到光辉的顶点。
二部门主管应具备一定的解决实战问题的能力
为什么强调部门主管要具备相应的专业知识呢？这是需要用它来发现问题和解决问题的，作为主管如果没有或者缺少本部门的业务专业知识，就不会发现问题，即使是下属把发生问题的原因通报给你，你也拿不出解决办法，同时你也无法做出相应的决策来。而且，从一开始领导这个部门，你所制定的一系列工作方针就可能是和实践相脱节的，就已经隐含着出现差错的危机了，但你却察觉不到，如果有人提醒给你，你也会接着别人的方案去修订，完全失去了你这个做主管的意义，然而有了专业知识则不同的，你不但可以控制、指导本部门的工作，也可在管理实践中及时观察和发现问题，从而把问题消除在萌芽中。
1.利用专业发现问题
关于专业知识的内容在前面的章节中已经做了阐述，即它包括所在部门所具有的一切业务范畴，只有精通这些专业，掌握它的规律才能很好的驾驭它。例如，作为一名部门主管，当听完领导传达文件、布置工作的要求后，如何深刻地理解文件的精神和上级领导的意图，准确地按照上级的规定并结合本部门的实际情况做计划和落实上级指示精神？当部门主管主持一个会议时，如何能把会上各种各样的发言内容进行汇集、整理、分类、区别优劣，发现问题所在，找出矛盾根源，很快理清思路，制定出对策？当一位部门主管赴所属基层检查工作时，如何在纷繁的资料和信息的基础上很快整理出调查报告或汇报提纲，客观地评价各方面的工作情况？成绩有几方面，问题有几点，其发展趋势怎样，对策是什么？这就要看这位部门主管对专业知识掌握的如何了。如果缺乏这种能力，是绝对搞不好这些业务工作的。
部门主管所具备的专业能力应当达到什么标准，何种程度？应当说是很难量化的。但是作为部门主管，专业能力标准应该定位在"较强"这一档次上，只有具备了较强的专业能力才能适应工作要求。
现代企业里也确有一部分这种专业能力较弱的部门主管，他们工作热情很高，责任心也强，整天辛辛苦苦、忙忙碌碌，但部门的工作却理不出头绪，看不出问题，抓不住重点。他们分不清事物的主次和轻重缓急，拿不出行之有效的计划和方案，效率不高、业绩平平，下属的积极性没有得到应有的发挥，这一切只能归因于这些部门主管还不具备较强的专业能力。
2.利用专业解决问题
一个部门主管在管理活动中，发现问题不是目的，解决问题才是目的，而要求主管具备一定的专业知识，就是要求主管在发现问题后能及时解决问题，以保证部门的业务得以正常进行。巴顿是第二次世界大战时美国的传奇将军，当美军与德军激战正酣时，美军第二军的士气低落，连吃败仗，这时上级将巴顿调入第二军任军长，巴顿毕业于美国西点军校，不但能打仗而且懂得怎样带兵，他到了第二军，首先整顿军风军纪，据此，有巴顿鞭打贴在士兵寝室内美女画像的记载，接着进行战斗意志、军人荣誉的教育，很快扭转了二军的局面，使其成为了一支生力军。
在三国时期，庞统被称为与诸葛亮齐名的人物，说他们二人之中得其一就可争得天下，可刘备得到了庞统时并未重用他，而是把他安置在一个小县做县令。到任后，庞统终日喝酒消遣，看似不务正业，当刘备派张飞督察他政绩时，看到他的样子而公案一大堆未处理，不禁大怒，但庞统只是冷笑一声说："区区小县之事，何足挂齿。"只见他，拿过公案，一边批阅一边调遣，只一上午便把小县里积压几年的公案干净利索地处理完毕，并得到所有百姓和县衙人员的一致认可。张飞见状，大吃一惊，急忙回去，将此事禀告刘备，刘备则将庞统提为副军师。
以上讲的巴顿也好，庞统也好，都是善用专业知识解决实际问题的典型主管。
第七节辅助参谋能力
部门主管除了要抓好本部门的工作以外，还要当好上级领导的参谋和助手，也就是要善于发挥参谋分析功能，协助上级领导制定决策，处理重要事务。
任何一项高层决策的提出和形成，都依赖于来自多方面的信息综合，而部门主管的建议也是一项重要的依据，在上级领导决策上，部门主管应有辅助和参谋的能力，而高水准和决策是离不开助手和参谋的。部门主管是一个部门里的职能领导也是部门领导体系的成员。上级对所属部门的重大问题作出决定，一般都会征求部门主管的意见后再拍板实施。上级组织召开部门主管办公会议，研究讨论一些重大问题时，如改变管理模式、奖惩办法等，部门主管不仅在会上可以广泛发表意见，参加研讨，而且可以单独向上级领导提出自己的建议，只要所提建议是合理的、建设性的、有价值的，就一定会被采纳。所以，部门主管可以不同程度地参与上级领导的决策活动，而且对决策的出台也有着相当大的影响。