第二个问题，便是价格的管制。
和其正虽然计划得很好，价格体系相比王老吉的确是有一定的竞争优势，但由于是全国招商，加上自身销售团队人员和经验不足，导致价格没有完全执行下去。很多经销商接到新品时，想前期多赚一点，往往喜欢制定较高的供货价，导致终端零售价水涨船高。达利集团本来希望和其正的零售价在3.2~3.3元，比王老吉低0.2~0.3元来形成竞争优势，结果，很多终端的零售价是3.7~4元，反而比王老吉贵10%~15%，导致消费者拒绝购买，旺季时动销不了。
作者在很多超市有仔细观察，发现和其正跟加多宝的零售价基本持平，都是稳定在4元左右，但是生产日期就就差很远了。
第三个问题，是关于品牌定位。
和其正的“清火气，养元气”这句广告语，消费者的确是记住了，证明这句话朗朗上口、有记忆点，但是很少有消费者是因为这句广告语去买和其正。当年广东本土的某凉茶企业曾经做过一次大范围的凉茶市场调查，把广东跑了个遍，至少广东的消费者对这句广告并不“感冒”。
“清火气”，还是跟在王老吉后面，没差异化，没新鲜感。因为广东当年有上百个凉茶品牌差不多都有雷同的广告诉求，最后都成了王老吉的战俘。“养元气”这个概念太空洞，让消费者不痛不痒。其实当年作者是很喜欢这句广告语的，觉得雅俗共赏，很有中国文化的韵味。当然，另一方面也许是因为比较佩服和其正背后的品牌策划人——谢佩伦。可是调查结果出来让人倒吸一口冷气。一罐小小的凉茶，被上升到保健品和中国文化的高度，离消费者太远了，很少有消费者相信一罐凉茶能补元气。
从这件事情上，我更加坚信一个好的策划案需要先做大量的市场调查工作，特别是对消费者心智的调查和分析。我曾仔细研究过策划界这些前辈的方案或经典案例，发现凡是做得成功的，往往是前期调查工作做得扎实；反之，失败的概率就大很多。
不得不说，达利集团实力还是很强的，渠道和销售团队有一定的战斗力，在其大本营的福建和部分三四级市场，凉茶销售情况还不错。
第二轮进攻：运动战
在吸取了阵地战失败的教训后，和其正及时改变了营销策略，渐渐采用了正确的作战方式。从实际效果上，达利2007年对外宣传和其正销量7个亿，但是远没有达到预期目标，而且传出了巨亏8000万的消息。
运动战的第一条原则是：快速机动，各个击破。和其正反省了阵地战进攻的诸多弊端后，对第一年空中广告投放在全国性媒体的做法进行了调整，第二年倾向于投放区域媒体，兵力更聚焦于王老吉宣传相对较弱的省市。比如广东，除了广州外，和其正选择了深圳来重点进攻。
红罐王老吉在当时基本效仿了康师傅的通路精耕的方式，其销售骨干很多也是从康师傅挖过来的人。这种方式的优点是：对大卖场、超市等现代渠道和终端的掌控力非常强，也适用于一二线城市；不足之处是：渠道越下沉，会导致费用越高，销售管理不够精细化，批发市场、便利店等传统渠道，控制力就相对弱些。
从整个凉茶市场的调研数据来看，和其正在两年内就夺取了6.9%的市场份额，这已经是10多个亿的销售额了。特别是在传统渠道，占比就更高，和其正很明显夺走了绿盒王老吉和二三线凉茶品牌的部分市场份额。
业绩是不会骗人的，实践是检验理论的唯一标准。之前很多评论人写和其正凉茶的分析文章，大都喜欢从消费心理的角度、从品牌定位的角度来分析，千篇一律。很少有人从营销作战方式、渠道、产品、销售管理的角度来综合分析。仿佛市场营销的胜败，就只取决于品牌定位一个因素上。而且，对同样一个品牌定位或者广告语定位，有人赞成，有人反对，都是正常的，那么怎样来判断对错？还是那句话：“实践是检验真理的唯一标准”。
达利集团在传统渠道是有优势的，只是在一开始制定营销方案时，没有找到一个能发挥渠道优势的作战策略。
达利集团发现自身前期的阵地战进攻存在请多问题后，很快就作出了策略上的修改，从产品包装上找到了侧翼进攻的机会。品牌广告语从“清火气、养元气”改为“大瓶更尽兴”、“瓶装更大气”。进攻策略上避开了对王老吉罐装凉茶的正面进攻，而是用有性价比优势、携带方便的瓶装凉茶，从侧翼撕开了王老吉的防线。
王老吉其实很早就推出过瓶装凉茶，但是不太受重视，所以没有推广成功。而和其正出瓶装时，加多宝的人受了策划公司和定位理论的影响，认为继续聚焦在单一产品上，更有利于抢占消费者心理。事实证明，这个是犯了教条主义的错误。菲利普·科特勒都说过：“没有降价抵消不了的忠诚度。”和其正的600毫升瓶装跟王老吉310毫升罐装的零售价一样，即瓶装产品只有王老吉罐装的一半价格，和其正的产品策略跟当年百事可乐“同样价格、两份产品”何其相似。
而根据运动战的第三条原则“乘胜追击，扩大战果”，和其正在其600毫升的瓶装凉茶获得成功之后，又马不停蹄地推出了350毫升、1500毫升的瓶装，没有给后来的竞争对手留下太多的空间，同时也充分利用了瓶装的性价比优势，占有了更多的市场。
根据AC尼尔森2008年7月至2009年6月的全国凉茶零售数据显示，瓶装600毫升和其正的销售占比达到61.8%（占和其正凉茶整体销量的比值），罐装310毫升的销售占比为34.8%，瓶装1500毫升销售占比2%，瓶装350毫升销售占比1.3%。
虽然350毫升、1500毫升瓶装的销量不大，但是有力阻击了其他二三线凉茶品牌的跟随。
第二轮进攻的经验总结
和其正如果不是在第二年改打运动战，这个项目是不会那么快盈亏平衡，获得成功的。
达利集团经过18年来对各级渠道网络的不断发展和完善，目前在全国31个省、市、自治区有1500多家经销商，批发网点超过10000个，终端渠道铺市率近90%。
从实际销售数字来分析，渠道越下沉，和其正的销售占比越高，甚至在D类的四线城市和乡镇市场，和其正销售额已经超过绿盒王老吉，这也反过来证明了达利集团的渠道优势（见表12.3）。食品界把达利称为娃哈哈的翻版，的确是有道理的。
阵地战的第三条原则是，先攻打农村和中小城市，后攻打大城市。这条作战原则非常适合达利集团的渠道优势。到现在为止，和其正的成功跟它自身的品牌定位、广告创意的相关度是比较小的，实际上，从对一线经销商、终端店主调查的反馈来看，和其正的品牌定位也并没有外界想象得那样成功。
品牌定位是企业正确营销的结果，不是原因。
即使企业的品牌定位非常成功，但是营销作战方式选错了，仗也会输得很快，活生生的案例比比皆是。
百事可乐是因为跟可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈打阵地战，消耗了太多的资源，加之内部管理失控，导致每况愈下，最终被康师傅收购。
五谷道场，“非油炸”的品牌定位是业内外都公认的成功定位。但是其创始人选择了在实力不具备的情况下，盲目扩张，盈利模式还没有建立起来就在全国开打阵地战，导致现金流断裂，功亏一篑。
大家可以成为品牌定位理论的粉丝，但不能成为定位理论的教条主义者。