简言之，生活形态营销就是研究消费者如何花钱、如何打发时间、如何休闲的综合生活形态。消费者生活在现代社会之中，他们购买商品不仅仅会考虑商品的使用功能，更重要的是能够让他们的生活更加舒适、惬意。
生活形态营销提倡企业应该适应的是消费者的生活模式，培养他们的消费习惯，在消费者的需求还未明显表现出来时，根据对其生活形态的研究，挖掘其内心深处的需求，生产合适的商品，提供适宜的服务，从而创造需求，刺激消费。
如果万吉乐一定要通过研究消费者生活形态来开展营销，那么接下来还有大量的市场调查与分析的艰苦工作要做，而且，线上的电视广告应该逐渐被更多的线下沟通活动和公关传播代替。
也许万吉乐希望用张卫健的个性气质和个人魅力来影响一部分有相同生活形态的消费者的凉茶饮用习惯，让万吉乐成为首选，并形成品牌忠诚度。
作者当时就推断，这至少需要两年的时间。而且，这需要万基集团有足够的耐心来等待和足够的资金来亏损，并且相关市场人员和广告服务公司不能更换得太频繁。做不到这一点，下场还是跟其他凉茶一样。万基集团自身必须不能太急功近利，要稳扎稳打。
总体来说，万吉乐还是带给了我们不少的惊喜，如果能真的按照生活形态对消费者的凉茶消费行为进行细分并带来影响，无论成败，这将是一个经典的营销运动战案例。
游击战与阵地战的对立
游击战的第二条原则是：建根据地，找一块守得住的细分根据地市场。万吉乐当年在营销方案中明确提出，计划先建立起广东、江西、浙江、海南四个根据地市场。每个省级根据地为一个大区，每个大区下面又分几个小区域，并设办事处。
广东大区，下设5个办事处：深圳办、东莞办、广州办、粤东办、粤西办。
江西大区，下设3个办事处：南昌办、九江办、赣州办。
浙江大区（含江苏），下设3个办事处：杭州办、台州办、苏南办。
海南大区，下设两个办事处：海口办、三亚办。
万吉乐广东大区办事处具体划分
为配合游击根据地的开拓，万吉乐当时在南方电视台、江西电视台等地方电视台黄金时段大量投播广告；同时在各根据地的重点中心城市陆续开展大型品牌路演推广活动，让广大消费者现场体验蓝罐带来的淡爽享受；并在各大超市买堆头作特价陈列和促销。
当年为万吉乐提供媒体服务的广告公司，根据凉茶业各主要品牌的媒体投放，提供了一些分析数据。从各个凉茶品牌在当年的主要电视广告投放情况可以很明显地看出，上清饮纯粹是在跟王老吉打阵地战，正面进攻，自然结果会很糟糕。
万吉乐上市当年（2008年）各凉茶品牌的电视广告投放比值分析
而和其正很明显是有差异化的思路，避免从正面进攻王老吉，而是先从其相对薄弱的区域下手。深圳跟广州同列一线城市，虽然喝凉茶的消费习惯肯定是广州强于深圳，但是比例不会有媒体投放数据所显示的这么大差距。
根据运动战的第一条作战原则“快速机动，各个击破”，深圳就是王老吉各个区域中的一个弱点，有被和其正集中击破的可能。实际上，上清饮明显可以选择东莞、汕头、佛山这些二三级市场——也正是敌人防御力量薄弱的战场进攻，或者也可以在其中某一个或某几个二三线城市建立自己的根据地。就算是进攻广州这类重兵把守的一线城市，也不要直接进攻中心区域，而应该进攻广州周边的卫星城市和郊县，如增城、白云区、花都等。
打游击战，媒体费用会节省很多。广东的地方有线电视台对于比较受欢迎的境外电视台普遍存在广告插播情况，如香港翡翠台、香港本港台、华娱电视台、凤凰卫视、星空卫视等。
这主要是因为，各地方有线电视台在转播境外电视台的节目时，会产生转接费或运营费等额外费用，而广播电影电视局并不会替他们出这些费用，所以他们只能通过对境外电视台插播广告来平衡转播费用。所以，在广东的各个地级市以及向增城、白云、花都这类城市投放空中广告，性价比更高。
当然，很多的媒体广告公司和媒体经理，为了操作方便省事，不愿意一个个地方台去谈判，而是推荐谈判更方便、更容易监控的省级电视台。
不妨再告诉大家一个很现实的数字，2007年红罐王老吉在广东光电视广告投入费用的刊例价就超过3000万元，加上户外广告、杂志广告、报纸广告，金额至少超过5000万元，而当年其他绝大部分凉茶品牌在广东的销售额还不及这个数。
所以，读者们现在就可以明白，用阵地战的方式向领导品牌正面进攻，是多么不自量力的一种自杀式作战方式！
当然，广告公司是欢迎你投放这么多广告费用的，反正销量目标不用考核他们，广告人的奖金是与广告公司的整体营业额和盈亏挂钩，而不是与企业的营业额和盈亏状况挂钩。广告行业最喜欢按照广告的创意来评选奖项，而不是按照这个案例是否达到企业的营销目标来评奖，也不会在意目标消费者有否理解这个广告，更不会去调查这个广告刺激了多少消费者的购买欲。
如果企业的老板们都能记住以上几点，未来将会省下很多弹药。
上清饮凉茶、霸王凉茶在产品上市的第一年、第二年就投放了很多广告，销量却有限，亏损得一塌糊涂，惨不忍睹。
如果，你觉得你的实力强过霸王集团、香雪制药这些上市公司，觉得自己比这些公司的老板、高级职业经理人都聪明，可以尝试下阵地战进攻。同时还要有一个前提，就是你必须指望王老吉不会对你展开反攻，不会在终端阻截你。而现在很不幸的是，你的对手又多了一个——加多宝。
制定营销作战方案，不能把自己想得很聪明，而把对手想得很愚蠢，甚至轻视其他企业的失败经验和惨痛教训。
万吉乐的失误
让我们一起来回顾总结下万吉乐的案例，万吉乐有三大特点：
第一，新一代预防上火的饮料。配方上更具备清凉淡爽的独特口感，不黏喉，更爽口。
第二，生活形态营销，目标消费者细分准确，可操作性强，强调万吉乐是专为真实、勇敢、进取、灵动、轻快的现代年轻人群量身打造而成。
第三，营销思路上，也是计划先打游击战和运动战，从侧翼进攻，建立几个根据地；并没有想要第一步就全国扩张，这也是吸取了上清饮、春和堂、白云山、潘高寿的阵地战失败的教训。
整个战局，似乎都是朝着对万吉乐有利的方向在发展，当时万基集团也好，万吉乐的团队也好，都还是很乐观的。2007年，万吉乐就悄悄开始了铺货的行动，试销3个月，在没有任何广告支持的情况下，已实现销售回款超过1000万元。到了2008年10月份，江西省13个经销商共打款8.9万箱，可查库存低于2万箱，铺市率大于30%，对于凉茶新品来说，这个数据算是很不错了。
但也正是第一阶段的小胜利，让万基集团和凉茶的管理团队认为产品在前期已经站稳脚跟了，甚至可能还认为凉茶市场形势一片大好，今明两年可以好好大干一场了。本来是游击战和运动战的思路，若变成了阵地战全面进攻，危机就步步逼近了。
价格没有彻底对立
当初上市时，万吉乐在很多地区商超终端建议零售价是3.5元，还是贵了一些，因为当时王老吉的超市实际价格在3.3~3.5元。万吉乐如果在超市能拉低到2.9~3.0元来占领市场，效果会更好，便利店的价格可以是3.5元。饮料新产品上市，主要是商超的零售价很关键，是整个市场价格能否稳定的焦点和成败所在。万吉乐的价格，还可以更低，以便与王老吉彻底对立。
产品形态没有彻底对立
很多人都以为百事可乐当年是靠“百事新一代”的品牌定位策略，站在可口可乐对立面，从而一举成名，走向成功的。这个理解，一半对，一半也不对。
百事可乐的确是靠“新一代可乐”的策略，站在了可口可乐对立面，脱颖而出，并超越其他可乐品牌，但这已经是过了生存阶段之后的事情了。百事可乐之前曾经三次破产，第四次没有破产，是因为发动了一场侧翼进攻的运动战，推出了“一份钱两份货”的促销策略。同样的价钱，消费者可以买到容量多一倍的百事可乐，这个策略导致那几年百事可乐销量大涨，方才得以生存下来。百事可乐当时的包装形态站在了可口可乐的对立面，比可口可乐更大，更实惠，几乎便宜一半。
百事可乐第一步先是靠低价存活下来，才有后面第二步的“百事新一代”品牌定位之战。
与此相似的是，和其正最初生产310毫升罐装凉茶差点全军覆没，如果不是后来600毫升的瓶装凉茶上市只卖与罐装同样的价格，这个项目可能就会以失败告终了。
如果，万吉乐初期重点推广瓶装或者纸盒装，销量会更大，更容易存活。
根据地的思路没有执行下去
万吉乐以省级市场为根据地，这个想法还是有点不切实际。
一个省，太大了。万吉乐的浙江大区，还包括了江苏省。广东大区，下面又分为五个办事处，每个办事处又管好几个城市，费用还是没能降下来，战线还是拉得太长。
作者曾经负责某个饮料品类的全国市场，一年之内想去全国的几个主要省份的主要城市出差一次，看看市场，都很难做到。之后，不得不把精力聚焦在一个重点省份的几个重点城市，建立根据地。但是即便如此，精力和费用还是都不够，又继续缩小根据地面积，重点关注根据地的某几类渠道。这样，才能真正打造样板市场，保证市场部方案的顺利执行。
销售管理制度没有因地制宜
万吉乐也学王老吉组建了很庞大和复杂的销售组织架构，也有监察之类的部门和岗位。可惜，这些都水土不服，加之战线过长，导致很多区域的费用管理失控。一个新组建的企业，哪怕你的武器弹药、军队装备、作战参谋部、后勤部门应有尽有，看上去很完整，但是一打起仗来便溃不成军。
现在回想起来，万吉乐也应该把自己的销售管理方式与王老吉对立起来。除了几个地级市的样板市场、精耕区域可以采用与王老吉类似的销售人员和管理方式，其他外省市场可以用一定的价格承包给经销商，就可以省去很多麻烦，也不会出现费用管理的问题。
当样板市场的模式建立起来后，营销作战方式也成形了，企业的盈利方式也找到了，万吉乐就可以逐步从根据地向外扩张了。
品牌定位是企业经营的结果，不是企业成功的原因，也不是营销战胜败的唯一因素，充其量是关键要素之一。
其次，品牌定位理论是更接近哲学和心理学上的概念范畴，不像物理、化学、数学等有很客观的检验与评判标准。全中国有成千上万家品牌战略公司、策划公司、广告公司，可是有哪几个企业的品牌能真正有差异化定位的？
企业主与其总是幻想一战成名，指望虚无缥缈的小概率成功事件，还不如踏踏实实做好内部管理，特别是销售管理。当年上清饮、万吉乐的销售战斗力如果比加多宝强，早就把市场做起来了。当时我们到一线去调研凉茶市场，部分区域的上清饮和万吉乐的经销商都被压了很多库存，之前企业（或是销售人员个人）承诺的很多政策与费用核销都没能兑现，整个销售体系完全失控。
那些喜欢坐在办公室给企业写营销策略建议、品牌定位建议的专家们，有时间请到各类零售终端去调查下，对比下你们的策略能否行得通。