成都石油总机厂ERP系统实施中的实施监理ERP实施监理不是ERP实施监督，而是根据ERP软件和服务购买合同，协调ERP用户和ERP供应商双方及时解决在企业ERP实施中出现的实施计划、进度和质量等问题，保障ERP实施的顺利进行。
实施监理以统一规划、分步实施、先易后难、先上基础后上水平的原则，协助成都石油总机厂制定了先实施ERP进、销、存并与财务集成实现ERP物流管理，后实施生产管理并与CAD/CAPP集成，最后实施人事管理、质量管理和设备管理二次开发并全面集成运行的分三期实施的计划。这个ERP实施计划符合成都石油总机厂企业管理实际，满足了企业管理的个性需求，最终得到基本实现。
成都石油总机厂ERP的实施，首先遇到了“SARS”干扰拖期，后来又由于企业数据录入、核对和维护工作量比预想大而导致了进度拖后等各种意外问题。作为第三方，实施监理不断与企业和供应商协调，解决实施计划执行中出现的各种难题，虽然ERP实施时间调整延后，但ERP实施内容和目标始终不变，确保了ERP最终基本上线成功，预定计划基本完成。
成都石油总机厂ERP实施过程中，先后碰到了物料编码、物料清单和排产分单等实施难题。这些问题既有企业管理问题，也有ERP技术问题。作为第三方，实施监理一方面积极与成都石油总机厂项目组讨论、协商解决属于企业管理方面的问题，以及属于ERP供应商应该辅导的物料编码长度和BOM层次等技术问题；另一方面又不断与供应商联系协调解决涉及ERP系统和服务方面的问题，不断化解ERP实施矛盾，不断解决ERP实施质量问题，避免了企业用户与ERP供应商互相推诿和指责，促进了企业用户与ERP供应商的合作和集成，确保了ERP实施质量，取得ERP实施双赢的良好效果。
在成飞顾问咨询组第三方ERP咨询和实施监理的支持下，成都石油总机厂在从2002年10月到2004年12月的两年多时间里，克服了“SARS”造成的意外困难，用一个月时间完成了ERP选型准备，用两个月时间完成了ERP选型，用近一年的时间完成了ERP系统的实施、二次开发和系统集成并投入运行。项目于2004年12月通过了四川省石油管理局的验收，企业管理信息化取得了显著成效。
ERP系统实施后给企业带来的效益可分为定量效益和定性效益。定量效益主要有降低库存投资、降低采购成本、提高生产率；定性效益主要有提高管理水平、提高产品质量、提供科学的决策依据、充分发挥人的作用。实施过程中存在的风险主要有内部风险和外部风险，内部风险又可分为认识风险、实施风险和人力资源风险，其中实施风险又可分为软件风险、过程风险和转变风险；外部风险又可分为政策风险、软件供应商风险和咨询顾问风险。ERP实施成功的经验有循序渐进、高层支持和项目管理等；总结的失败教训有体制原因、软件原因、企业自身原因等。结合经验和教训提出了实施的原则有计划性原则、用户参与性原则、先进性原则、授权原则和规避风险原则。相关的实施策略有劣质安装策略、快速减压策略、快速优势策略以及长期竞争策略。
1.简要说明企业实施ERP带来的效益。
2.实施ERP的风险产生的原因有哪些？
3.简单总结ERP实施的成功经验和失败教训。
4.ERP实施的原则是什么？
5.简述ERP实施的策略。
对ERP项目实施的观点
观点一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速则不达的后果。迫于压力的项目组人员不得不做很多表面工作，先用一系列的界面设计和简单逻辑应付领导的“验收”，等“验收”完毕后再逐步完善。
观点二：唯美求全往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标。软件产品不可能做到完美的程度，把错误减少到一定程度后，项目就应该结束，否则在对大局影响不大的细节上纠缠，就可能引入新的错误，导致系统有更多的问题出现。
观点三：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对；相反，结果对了，过程却不一定对，因为信息项目的中间结果是抽象的。
观点四：好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。
观点五：ERP项目的实施过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。ERP本身是一种新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，通常是很激烈的。有时甚至会涉及企业内部高层权力的再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问稍不注意就会被卷入企业内部的矛盾中去。从这个意义上讲，ERP实施过程就是企业内部管理模式的变更过程。
观点六：在软件供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。
讨论题
根据ERP实施的效益和风险，结合ERP实施的原则和策略，分别谈谈对以上观点的看法。
中小企业应用ERP的可行性和必要性分析
【实训目标】
（1）了解我国中小企业对应用ERP系统存在的误区。
（2）掌握ERP实施的效益和风险。
（3）掌握ERP实施的原则和策略。
【实训内容与要求】
一、实训内容
对于中小型企业是否应该实施ERP，有一些人持怀疑的态度；还有很多人虽然嘴上说支持，但心里仍然迷惑，他们并不能说出ERP的优势在哪里，也不了解让ERP发挥优势的方法是什么；甚至有的人连ERP的确切含义都不知道，只是简单地理解成一种软件。这种盲目跟从的态度显然过于草率，尤其对那些有意愿实施ERP的中小型企业管理者来说，这是一种非常危险的信号。对于广大的中小型企业，在实施ERP时会有一些认识上的误区：
（1）上ERP是找死，不上ERP是等死。很多企业在发展遭遇“瓶颈”时都不约而同地想到实施ERP，利用其先进的管理思想和方式为企业发展带来新的契机。只是ERP居高不下的失败率让企业望而生畏，让人们只看到成本和浪费，却看不到收益。针对中小型企业这种实施规模小、投入小、要求见效快的ERP项目，找出成功率较高的实施方法，那么就会使更多的企业加入信息化的大军中，也会使中小企业的发展更上一层楼。
（2）非制造型企业不需要ERP。ERP的发展历经库存订货点、MRP、闭环MRP、MRPⅡ等阶段，主要都是在制造业的发展和管理过程中成长起来的，其大量反映成效的数据也多来源于制造型企业。非制造型企业也有资源，也需要对资源进行管理和配置，而ERP正是扩展了对企业非生产性资源的集成与管理。ERP更多的是一种管理思想和管理理念，从这个角度讲，无论是制造型企业还是非制造型企业都可以从中获益。只是制造型企业和非制造型企业在经营管理上各有不同的特点，所以它们在应用ERP时应该有不同的方式和侧重点。
（3）ERP是昂贵的财务软件。财务软件是一种自动化工具，利用它们，企业可以把工作中的文档部分和核算表格让计算机来完成，实现财会电算化。ERP主要通过信息手段来实现对企业资源的统筹管理，财务和物流信息在任何一个企业的信息资源中都是最重要的部分。对于业务种类相对单一、市场规模较小、管理复杂程度较低的中小型企业的管理者来说，他们常常误以为ERP就是昂贵的财务软件，购买回来后可以直接使用。
（4）BPR要在实施ERP之前完成。BPR本身的概念与ERP没有直接关系，但现在越来越多的人在谈到ERP时，都把BPR作为其实施的前提准备条件之一。这是因为ERP对企业原有的管理过程和业务流程都进行了改革和重组；而ERP要想取得成功，也必须要有与之配套的业务流程和企业结构的改变。既然是迟早要进行的变革，从整个项目的角度来看，把BPR放在最开始的位置会是一种节约成本和减小工作复杂度的好方法，很多人也就因此主张采用“一步到位”的做法。
（5）ERP系统要根据自己的需求定制，不能用现成的解决方案。从适用性的角度而言，所有的企业都希望根据自己的情况量身定制自己的信息化系统，但是企业的外部环境是不断变化的，今天定制的东西可能还没有实施完，就已经被业务的发展需要给否定了。尤其是中小型企业自身的环境也是在不断发展变化的，相对于大型企业来说，这种变化程度可能还会更大，所以企业在初上ERP项目时不必过多强调个性化，要学习和掌握更多共性的理念和技术。已有的解决方案无论从理论先进性、技术成熟度，还是采购成本等方面，都应该是更合适的选择，只要在其基础上作相应的小幅度调整和预留扩展空间即可满足以后的发展需要。
结合ERP实施的效益和风险以及ERP实施的原则和策略的理论，针对中小企业应用ERP系统时出现的误区，讨论分析中小企业应用ERP系统的可行性和必要性。
二、实训要求
（1）将班级同学分为5～7个小组，每个小组分别进行讨论，提出相关的观点。
（2）对每个小组的提案进行评比和辩论，由教师进行点评。
（3）每个小组提交一份关于中小企业如何应用ERP系统的可行性和必要性的报告。
【成果与检验】
每位同学的成绩由两部分组成：学生讨论的情况（30%）和ERP系统的可行性和必要性的报告（70%）。