（3）企业流程再造不彻底。ERP的应用不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。因此，要想使ERP系统在企业得到成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。目前，我国国有企业组织多数仍保持垂直纵向的科层式结构，往往只存在直接上下级之间的单点信息传输和分级管理。ERP的实施使企业的管理信息系统高度一体化，信息与指令的传输形式也变为离散型、多点式，企业高层甚至可以实时了解到来自最基层的运作信息，决策命令也可以同时迅速地下达到企业各部门，减少了决策—执行—反馈的信息传递环节。部分管理部门和人员的工作将被取代，因而企业组织将会趋向于扁平化和分散化，其实质就是导致企业组织革新及其相应资源的重新配置。这极大地冲击了国有企业内传统企业文化中浓厚的等级观念与部门本位主义，自然也就招致一些利益受损的部门和管理者的抵触。同时，国有企业大多存在成本核算粗放、员工操作随意性大的问题。ERP的实施使员工的工作信息和成本信息透明化，企业决策人可通过对产品的生产、销售、管理等方面的成本剥离与细化核算，进一步规范操作流程，强化监控机制，这就威胁了部分员工的利益。同时，ERP的实施对员工的操作效率提出了更高的管理要求，需要改变过去的许多传统习惯和操作流程，因而也对部分素质偏低、适应力较弱的员工形成了较大的环境压力。当这些人员感到自身的工作保障受到威胁时，自然就产生了对ERP的抵触。面对这些来自中层甚至基层的阻力，国有企业的领导往往只能采取妥协的办法，进而使得企业的业务流程重组流于形式。
ERP实施成功的关键因素关键成功因素是一套由麻省理工学院所提倡的界定组织信息需求的方法。1979年Rockart对其定义为欲达成组织或管理者的目标，企业必须持续且特别注意的一些活动或工作，也就是说，这些关键性的活动必须在良好的状态下运作。ERP系统实施的关键成功因素往往与失败原因相对应。ERP系统实施专家对《财富》500强中的86个实施了ERP系统的企业进行了广泛深入的调查和研究，总结出来了22个关键成功因素，并且对这些关键成功因素进行了调研和分析，且按照重要程度从高到低顺序排列出这22个关键因素。
第三节ERP实施的原则和策略
一、ERP实施的原则
ERP实施的原则是贯穿于整个实施过程的指导思想，是实施过程中应遵循的行为规范，是降低项目实施风险的有效手段。ERP实施的原则主要有计划性原则、用户参与性原则、先进性原则、授权原则和规避风险原则。
1.计划性原则
ERP系统的实施需要有一个详细的、可操作的工作计划，这个计划是对工作任务理解后的、可以容易执行活动的落实，是团队成员工作安排的依据，是项目进度和资金等资源的合理安排方式。计划的安排必须保证项目目标的实现。
2.用户参与性原则
ERP系统无论是由管理咨询公司实施还是由软件供应商实施，企业用户必须派出业务人员参与整个实施过程。这可以让企业用户更加熟悉业务流程，也使具体的实施方案更符合企业的需求。当然，用户参与时还要注意几个方面的问题：首先，参与的人员数量不宜太多，一般以不超过实施团队总人数的10%为宜；其次，参与的人员应该是经验丰富的业务人员和技术人员；最后，参与的人员应该由实施团队统一管理考核。
3.先进性原则
先进性包括ERP系统实施方案的先进性和实施技术的先进性。ERP系统实施方案一般包括业务流程设计、组织结构设计、部门设置以及部门职责说明书、员工培训计划、系统安装调试计划、基础数据收集整理方案等内容。在方案的指导下，对系统实施中出现的各种问题采用相应的管理制度和管理工具处理，这就是先进性的表现形式。
4.授权原则
ERP系统的实施既是技术应用项目，又是管理和知识创造项目。管理工作千变万化的特点使得实现管理工作的规范化、标准化成为一项艰巨的任务。管理工作的精细化的规范和标准不仅要依靠管理技术，也需要管理艺术。当实施过程中出现问题时，经过授权的经验丰富的员工可以及时地自行解决，这样可以保证实施的效率和效果。
5.规避风险原则
在ERP系统的实施过程中，风险无处不在，对这些风险必须采取严格的控制和防范措施。一般来说，对实施过程中每一个阶段进行风险因素识别、评估和管理是风险管理的最基本的内容，对每一个风险因素发生的概率、破坏程度都应有明确的预案并加以防范。
ERP系统实施的风险控制所谓风险控制，狭义上讲，就是在风险发生时应用风险控制计划中事先设计好的应对措施，以减少风险带来的损失；广义上讲，还包括风险监视和风险防范。就风险而言，可以通过改变风险后果的性质以降低风险发生的概率，一般有以下几种控制方法：
（1）预防风险。预防风险有两种主要方法：一是控制风险的来源，防止风险的出现；二是减少已存在的风险因素。
（2）减轻风险。减轻风险就是要降低风险发生的可能性及减轻风险发生后果的严重性。对于可控风险，可以通过现有资源进行减轻；对于不可控风险，尽量减少其对项目的影响。
（3）回避风险。当ERP项目实施的风险太大，又没有可靠的措施保证其实施成功时，可考虑主动放弃项目的实施。比如，由于项目资金尚未到位，工作人员素质有待提高，管理不到位且不具备马上实施ERP系统的条件，可考虑暂缓实施或只实施系统某一部分。但是，回避风险也有代价，如果系统已经在实施当中，则暂停实施有可能导致前期努力付诸东流。
（4）转移风险。转移风险就是利用合同或协议在事故发生时把部分风险转移给别的企业，让其承担一部分风险。例如，在与ERP供应商签协议时，加上某些约束条款，一旦风险出现，也让供应商承担部分责任。
（5）后备措施。在ERP实施过程当中，应制定一定的应急措施，一旦发现项目进展出现异常，立刻启动该措施。
以上所有的控制风险的措施都不是孤立的，它们可以综合使用。因为综合使用这些措施比孤立地使用某些措施更为有效，而且会让风险控制贯穿于整个项目实施过程。
二、ERP实施的策略
根据企业应用ERP所确定的不同目标，在ERP实施时可以有不同策略。企业实施ERP的目的可能出于技术原因，如为信息管理提供技术方案和支持工具等；也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。根据实施过程花费的时间以及实施层面的侧重，可以将企业ERP实施策略分为四类，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。
1.劣质安装策略
劣质安装策略是企业最不期望采用的方式，这种方式实施过程花费的时间多并且只在技术层面上进行。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时采用了这种组合或在实施过程中被迫采用了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大的损失。
2.快速减压策略
快速减压策略主要是对紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行技术层面的改造，花费的时间不多。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，这是因为系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。
3.快速优势策略
快速优势策略在实际操作中对企业的要求很高，要求企业的管理顺畅、变革能力强、信息技术水平和应用信息技术的能力比较高。否则，这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段，而将其他大多数的业务流程按照快速减压策略实施。
4.长期竞争策略
长期竞争策略可能会较好地实现企业追求的战略目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，尤其是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，花费时间多不是ERP软件系统实施引起的，而是因为大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、员工工作行为的改变、企业管理的各类基础数据的收集和整理等工作。
企业采用什么样的ERP实施策略取决于企业实施ERP的目标，策略仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于企业的需求。由于我国国内绝大多数企业管理基础薄弱、信息化程度低、ERP系统和实施咨询服务水平还不成熟，因此对于中小型企业，短期的合适的策略可能是快速减压策略，等初步效益实现了，企业管理能力提升了，再采取长期竞争策略；对于大中型企业，最好采用长期竞争策略。