现代企业管理要取得实效，离不开控制力。管理者只有重视树立控制力意识，才能提高目标管理的水平。管理者在实施控制职能过程中，不仅仅是履行责任，还需要掌握和运用控制力的艺术，选择适宜的管理控制方法，真正达到管理控制的目的。
人事平衡是中国式控衡的关键
“控衡”的意思就是保持组织的平衡性，惟有如此，一个机构才能正常顺利地运行。其中，人事平衡又是组织保持稳定发展的一个重要方面。因而，可以这样说，中国式控衡的关键就是保持人事平衡。这就需要我们打破内部小圈子，让企业内部毫无牵制。
掌控人事平衡，稳定组织结构
掌控人事平衡，稳定组织结构，是管理者控制企业大局的一个行之有效的手段。面对复杂的“企业政治”，管理者绝不能以复杂对复杂，为了化解一个危机再生出另一个危机。要想从根本上解决人事纷争，应以最简单最直接的方式化解复杂，那就是找准制衡点，对症下药，缔造均衡的权力世界，稳定组织结构。
封建社会里，皇权至高无上，但权力又必须赋予具体的个人和组织行使，若在赋予大臣权力的同时，没有相应的掣肘，必将导致个人对权力的绝对占有。在中国历史上，大臣专权，皇权旁落，这种事时有发生。历史教训值得吸取，中国式管理历来十分注重这点，其认为要防止大臣滥用权力或取而代之，就必须以权力制约权力，也就是找准权力的制衡点，令他们互相牵制，最终达到相互促进，竞相为朝廷效力的目的。在这一点上，刘备做得最为突出。
刘备在弥留之际仍保持着清醒的政治头脑，而且长远无比。这从他巧托孤、任命辅佐大臣一事就可以看出。弥留之际，他一手掩泪，一手握着诸葛亮的手嘱咐说：“君才十倍曹丕，必能安国，终定大事。若嗣子可辅则辅之，如其不才，卿可自立为成都之主。”这句死前嘱托简直比曹操的那句人生哲学“宁可我负天下人，不可天下人负我”更加奸诈狡猾，不仅笼络了诸葛亮的心，使其六出祁山、鞠躬尽瘁，誓死报答刘备的知遇之恩，更巩固了刘禅的基业。
刘备深知诸葛亮有能力声誉又颇佳，缺了他，偌大的西蜀集团将无法正常运转，但若不把他安抚了，万一他设计对付阿斗，那就惨了。诸葛亮是可托孤之人，只要把他的位置摆正了一切就好说了。刘备对于自己的儿子刘禅怎样的懦弱无能已经很清楚了，正基于此，刘备干脆把刘禅“不才”这个事实明摆了出来，却要让诸葛亮以为是刘备对他的信任。这样而来即便刘禅以后真的到了不可辅佐的地步，诸葛亮也不会效法伊尹、霍光，而会甘心当周公、萧何。果然，当愚蠢无能的后主妄信谗言，将胜利在望的诸葛亮招回的时候，诸葛亮所做的仅是苦口婆心地劝诫。这种既不符合他的智慧也不符合他的性格的做法，直接来自于刘备在幕后设置的那双黑手的操纵。
另一个值得注意的地方是诸葛亮身边的黑脸大臣，这就是千夫所指的李严。看过三国的都知道诸葛亮第五次出祁山，就是因为此人谎报军情而丧失了又一次宝贵的机会。但少有人知道李严曾经也是与诸葛亮平起平坐的权臣。刘备托孤时，文托诸葛亮、武托李严，实际上是一手很险恶的招数。他怕诸葛亮暗中操纵西蜀政权，为了稳妥起见，又令在川中自成一系的李严掌管内务，协助诸葛亮，实际上是让他们相互制衡。李严的人品刘备也是相当的清楚，将内务托给一个奸佞小人，这里有一个微妙的道理：一忠一奸、一贤一佞，相互掣肘，组成了一个稳定的架构。对比魏、吴两国，我们不得不赞叹这是非常高妙的政治手段。魏国是能人司马氏专权，结果能人及其儿孙把曹家取而代之了；吴国是小人专权，结果两代小人把朝廷弄得帝位更易，内讧迭起。而刘备的这种安排和上面提到的那句话合起来组成了一个双保险，使得蜀汉绵延数十年而内部不乱。所以说刘备的宽厚仁慈不过是表面现象，所谓“刘曹原是一路人”，可谓十分中肯。
中国式管理告诉我们，当一个政治体系内产生权高震主或对立的势力、党派时，作为帝王或领导者如果一时无法消除这些势力或其对立状态，那就必须凭借自己的地位和影响制造出能与之相抗衡的力量，以控制对立的双方，并使他们在同一政治体系内共存，相互制衡，以达到权力的平衡点。在权力纷争中善于制造矛盾和利用矛盾，这就是政治上的平衡点，和防止大权旁落的秘诀。
另外，中国式管理还讲究不公开的制衡，领导者在人事安排、资源分配上必须私下里将各种势力作妥善的平衡，方能保持内部的和谐安定，如此，也能显示出自身的领导才能。而被摆平的人呢？知道自己和其他势力之间的微妙关系，也自会谨慎守分。
近些年来，公司法人治理结构这一问题，始终是公司法中的一个热点与难点，也是法学界、经济学界、企业界普遍关注的问题，它就恰恰体现了一种权力制衡的管理理念。所谓公司法人治理结构，也称之为公司治理结构，是指所有者、经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制；通俗地讲，就是公司的领导和组织体制机构，通过治理结构形成公司内部的三个机构之间的权力的合理分配，使各行为人权责明确，形成相互协调，相互制衡的关系，保证公司交易安全，运行平稳、健康，使股东利益及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）共同利益得到平衡与合法保护。我国《公司法》从立法上确立了公司法人治理的“三权分立——制衡”结构模式。
公司在早期发展过程中，由于规模较小，业务相对简单，加之浓重的家族经营特点，所以权力集中在一个人手中反而有利于决策的贯彻执行。但随着经济的发展，科学技术的进步，生产力水平的提高，企业间竞争的加剧，公司规模的扩大，以及经营管理的复杂化和专业化，公司法人治理结构在公司制度中起到越来越大的作用，并逐步成为现代公司制度最主要的组织结构。毫无疑问，以权力分工、相互制衡为理念的公司治理结构，成为现代公司制度基本组织构架是公司产生和发展的必然要求，不仅真实地反映了公司存在的客观基础，而且也是公司制度发展的内在要求。
在当前的社会现实中，有些企业在领导人事方面仍倾向于“董事长兼总经理”的结构，认为这是“权力集中，加强领导，避免内耗”的必然措施，实际上加强的是个人说了算的“人治领导”，是自然经济在领导作风方面的传统观念，与现代企业制度要求的科学治理、民主决策是完全相悖的。这种情况实际上反映了这些企业并未理解现代企业制度的内涵，还仅处于追求公司形式改造的企业制度建设的初级阶段，应在不断的深化改革中，逐步通过规范化的制度创新，向真正能相互制衡的法制结构前进。
因此，中国式管理中的相互制衡之术，在古代能防止皇权旁落；在现代则能掌控人事平衡，稳定组织结构，避免因个人大权独揽时决策不慎带来的损失，有着其不可替代的管理作用。
打破派系小圈子
中国人爱扎推，由此形成各种圈子。“圈”在说文解字中的解释是：一伙人为了混口饭吃而蜷缩在一起。自古至今，有人群就有圈子。圈子的形成应了这句古语：“物以类聚，人以群分”，任何一种特征，比如职业、品味、爱好、特长、个性、收入甚至年龄、性别，都可以组成为不同的圈子，以保持自身的一种生活方式。人们不断地组成圈子，也不断地选择着圈子，营造适合自己的圈子，在圈子里寻找寄托。
随着市场经济的激烈竞争，人们在日常生活中为了缓解自身心理压力，出于自我保护的需要自觉或不自觉的而形成了一个个的圈子，它是在成功意识的支配下形成的。从社会学意义上来说，“圈子”就是“社群”、“部落”、“团体”；从个人经验来说，“圈子”就是由志向、趣味、年龄甚至居住地点都比较相近的人自动形成的团体。旧社会的圈子有行规帮规，现在的圈子也有约定俗成的游戏规则。圈子之内、圈子之间，因人际关系而结合，是社交利益的好渠道，他们的存在对圈外人就是一种排斥。这些团体常常会以言论观点大致统一的形式展现在别人面前。要想入圈，则必须“洗心革面”，所以大凡进入圈子的人都开始违背初衷和心愿，让自己符合圈子的要求。
而更多的圈子是在工作中形成的。通常，在这种圈子里游荡的人们多数都有过身不由己的体会，但游戏规则却是大家在一起慢慢形成的，轮到你不情愿时已是无法脱身，只要你还想在这个圈子里继续你的利益共存，你就得服从这个规则。社会学家早就证明，在现代职场上，总是存在着两种组织形式。如在一个公司内部，由上至下，有总经理、部长、部门经理和普通员工，这种金字塔形的组织组构是有形的，正式的。对于绝大多数人来说，现在似乎只知道有这种组织形式，因而忽视了同时存在的另一种形式的组织，即办公室的几个人组成的派系小圈子。这类小圈子几乎在每个办公室都存在。它们虽是无形的和非正式的，但同样会对每个人的工作产生影响。如果在办公室过于积极或过于落后，就会有人排斥，在工作中给你制造障碍。
因此，要想控制局面，平衡各方利益，就必须处理好圈子问题，打破派系小圈子。
企业内部的派系“圈子”文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。如果在企业组织中存在一个围绕最高领导人的“圈子”，在圈子内部制度规则与“哥们儿规则”同时发生作用，在圈子外部则只有制度规则的作用，会是一个什么样的结果？北大光华管理学院组织与战略管理系梁均平教授在其文章《企业组织中的“圈子文化”——关于组织文化的一种假说》中，从逻辑和组织的实践分析判断说，其结果只能导致组织的制度规则逐渐地被侵蚀。这种侵蚀制度规则的过程主要通过两个步骤完成：
（1）“圈子”内部侵蚀制度规则。
侵蚀制度规则首先发生在“圈子”内，由于“哥们儿规则”的存在，“哥们儿”之间互相履行的责任和义务促使圈子成员追求的理想状态是维持一种融洽的大家庭气氛。在这个大家庭里，最高领导人处于家长的位置。符合“哥们儿规则”要求的领导要待圈子成员（下级）如子弟，成员之间要讲情义，要“以和为贵”，成员要对领导忠诚。由于圈子是组织中的一个特殊系统或群体，圈子的伦理又是一种特殊主义的伦理，由于特殊利益的存在，圈子成员对这种特殊系统或群体的承诺要胜于对普遍主义的制度规则的承诺。在这种情况下，圈子成员将主要期望放在领导者个人身上，对诸如个人的努力，企业管理规章等制度规则的期望则很低。因为任何一种制度规则如同机器一样总是非人道的，总是对“哥们儿规则”的一种最严重的威胁。受“哥们儿规则”约束并分享其好处的成员要比不受该规则约束的成员更加痛恨“非人道的东西”。由此所导致的结果必然是制度规则在“圈子”内缺乏足够的尊严，制度规则成为表面化形式化的东西，难以进入成员的骨子里去。
从认同的角度来讲，圈子中的领导人和圈子本身由于在相当程度上受“哥们儿规则”的约束，因而可能与组织的制度规则和组织目标相抵触。圈子成员对圈子的领导、由圈子所界定的群体也会产生强烈的“认同感”。但对于组织的制度规则和目标来说，这种认同只能产生“负的认同作用”。在圈子利益的牵引和鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强团结的“战斗堡垒”。如此一来，圈子内的“认同”就转变为一种有效的“捍卫力量”。它足以对任何制度规则和组织目标实施有力的打击。
（2）“圈子”外部侵蚀制度规则。
应该说，任何与制度规则相抵触的文化均可以起到侵蚀制度规则的作用。所以作为组织高层领导人的一个重要职责就是通过各种管理措施来维护制度规则的有效性和完整性。然而由于组织高层中存在一个特殊的“圈子”，不但意味着领导人放弃了应负的重要责任，使组织的制度规则缺乏保障，而且意味着领导人自己首先锻造了一件侵蚀制度规则的强有力的武器。组织高层的圈子文化之所以能够严重侵蚀组织的制度规则，主要是其严重破坏了保证组织制度健康运转的三个基本要素：承诺、认同和组织公正。
历史上的朋党之争就是一种派系小圈子的扩大化。历代朝廷大臣凡欲攻击政见不同者，往往指之为朋党，并因此而引起党争、酿成党祸，其最烈者如东汉的党锢之祸，唐代的牛、李之争，北宋的新旧两党，以及明代的东林党争。如牛李党争时，唐文宗曾慨叹说：“去河北贼（藩镇）非难，去此朋党实难。”（《旧唐书·李宗闵传》）表达了对牛李两党长期争斗厌倦又无可奈何之心情。牛僧孺、李李德裕各自交结宦官，党同伐异，作意气之争，使国乏诤臣、朝政荒废，加速了唐之衰亡。唐朝中业以后的政局，就在宦祸和党争的折腾中，变得体无完肤。