从目的的角度，预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的一系列活动；
从重要性角度，由于利润目标是企业经营的直接目的，所以预算计划是企业最重要的计划，预算管理也是企业最重要的管理，在实际经营过程中企业预算管理水平高低是决定企业成败的关键；
再者，预算管理又是一种精细化管理（精准管理），精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理可以没有预算管理，但科学的精细化管理不能没有预算管理。
2.预算管理工作的特点
第一，预算管理具有收益性。预算管理的目的就是帮助企业实现利润（或减少亏损）目标。预算是否准确直接影响预算目标的达成情况，进而影响企业的效率和业绩水平。一方面，预算过高，实际执行中不可能实现预算制定的目标，会对企业经营者信心上造成打击；另一方面，预算过低，经营者通常会大幅度超额完成预算，由此产生业绩优异的“假象”，对企业的利润分配和持续有效经营造成不利影响。而优秀准确的预算可以避免这一系列不利影响，对比可知，优秀的预算管理可以在同样的条件下带给企业更多的利益。因此，预算管理也是企业的生产力和竞争力。
第二，预算管理具有重要性。在企业所有的计划中，预算是统领性的文件，是其他计划制定的依据和前提，是计划的计划。预算管理也是企业最重要的管理，只有做好预算管理，企业在经营中才能做到明确目标、协调关系、有效控制，并最终实现利润目标。在实际经营过程中企业预算管理水平高低是决定企业成败的关键。企业规模越大，结构越复杂，就越发离不开预算管理。
第三，预算管理具有财务规范性。由于利润是严格的财务概念，而预算以利润为核心，所以，预算管理必须严格遵守财务管理的相应规范。预算的最终目标是达成利润计划，在预算管理过程中，必须按照利润的财务概念要求去计划和管理形成利润的各种财务要素。同样，企业财务工作的水准，也直接影响预算工作的质量。
第四，预算管理离不开企业信息自动化系统的支持。由于利润指标是一个精确的数字，所以预算管理实质上就是以企业财务数据为基础进行的一种精准管理。在预算执行过程中，由于实际发生的数据分散在企业各个业务系统之中，在没有专业信息化工具支持的情况下，手工从这些业务系统中将实际发生数据准确提取、汇总出来的工作是非常繁重的。仅靠人工做不到预算各环节之间的紧密的连续的结合，因此，现代企业全面预算管理的实施，离不开企业信息自动化系统的支持。
第五，预算管理具有系统性。由于所有企业活动理论上都会影响企业利润，因此预算管理可以涉及企业经营管理活动的几乎所有方面，也就是说，预算管理是一种典型的系统性管理。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础，预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的系统化过程。
第六，业务不同，利润实现的方式区别很大，导致预算管理的模式也各不相同。若同一企业内部拥有两种或两种以上性质不同的业务，为有效实施预算管理，企业要根据业务建立多套不同的预算管理模式，将大大增加预算工作量，预算成本增加，使得预算管理不具有经济性。因此，单从搞好预算管理的角度出发，同一企业内部的业务种类也不宜过多，不同预算管理性质的业务，最好安排在不同的企业进行。
第七，预算管理虽然有一些总的原则和规范，但由于每个企业的文化差异，加上管理者的习惯和个人风格，即便同行业的企业，预算管理也不会完全相同，因此预算管理都需要根据企业的具体情况实施，并不存在一个适应所有企业的、既定的预算管理办法。
§§§第三节 一个新的理念——全面预算管理
一、全面预算管理定义
全面预算管理包括以下几层含义：
1.预算管理覆盖企业营业预算和财务预算的绝大部分内容，即预算管理包括营业预算中的从业务层面进行的销售预算、采购预算、存货预算、成本预算和毛利预算（业务损益预算）以及财务预算中从公司层面进行的资本预算、现金预算和预算资产负债表。
2.预算管理覆盖从销售订单签订到销售货款结算的所有主要经营环节。
3.预算管理覆盖企业经营的滚动计划过程，从连续性的角度全面预算应考虑各个周期前后的滚动影响。例如以月份为周期的预算，既要考虑到以前月份经营结果延续到本月所产生的影响，同时也要分析本月经营结果对以后各月份预算的影响，从而形成前后相继的连续预算。
4.预算管理本身涵盖预算编制和预算实施的所有方面；从过程角度来说全面预算管理包括预算编制、审核、执行、跟踪和调整等步骤。
5.预算管理周期包括年度预算、月度预算等。
二、实施全面预算管理的注意事项
1.保持相对单纯的业务形态
全面预算管理，就是要将企业全部业务纳入预算管理轨道。由于不同种类的业务需要的预算管理模式可能相差很大，初次实施全面预算管理的企业最好保持相对单纯的业务形态。如果企业业务种类太多，就需要对业务进行拆分，将相对次要的业务拆分到其他公司。
2.管理精度先粗后细，逐步深入
预算管理精度指预算指标分类的粗细。比如，销售计划可以按部门预算，也可以按人预算。理论上，只要有信息系统的支持，预算管理就可以按最详尽的分类来进行。但是，全面预算管理的实施并不能事无巨细，无所不包。主要原因，其一，预算管理需要价值量信息，如收入、成本、支出等等，那些还没有价值化的企业事物或行为，暂时就无法进行预算管理。其二，预算管理本身也需要成本，而且，预算越详细，需要的数据越多，预算工作量和成本将呈几何级数上升。当预算管理进一步细化需要的成本超出了其可能带来的效益，这种细化就得不偿失。换一句话说，预算管理也要讲究“边际效用”。其三，预算管理的精细程度还要和企业的实际管理能力相适应（如管理人员经验、信息自动化系统完善程度等）。预算管理的要求如果超出了企业的实际能力，预算工作的效果将适得其反。
3.调整会计制度
实施全面预算管理，往往需要企业对现有的会计制度做适当调整。比如，权责制会计记账方法最适合全面预算管理的需要，如果企业原来的会计记账方式是现金制的，就需要调整。也有一些企业，其业务特点确实不适合使用权责制会计记账方法（例如合同数据不具有确定性，合同金额与最终成交金额经常出现偏差），那就需要在现有会计账簿之外增加预算台账系统，以弥补现金制会计记账体系的不足。
4.建立预算台账
所谓预算台账，就是专门为预算工作服务的业务数据系统。这个系统主要包括两个部分，一是预算管理指标体系，二是数据记录保存方式（如手工台账、电子台账等）。当代信息技术条件下，由于技术的普及和电子账簿本身的巨大优势，预算台账基本都采用了电子台账的方式。
5.建设企业管理信息化系统
全面预算管理是一个系统管理，除了预算台账这样的专业系统以外，还需要企业各方面的数据予以配合。因此，对一个中等规模以上的企业来说，没有企业管理信息化系统的支持，全面预算管理的实施几乎是不可能的。
6.聘请专家进行必要的咨询
实施全面预算管理，需要对企业原有的作业系统和管理方式进行调整，为了保证调整工作的正确实施，最好聘请专家全程指导。
§§§第四节 如何有效实施预算管理
一、科学编制预算
预算编制在预算管理流程和系统中处于基础地位。预算编制的科学、合理与否，直接影响资源配置的效率和效果，进而影响企业战略目标的实现。
1.企业预算编制中的主要问题
问题之一：企业预算同企业战略发展规划脱节。有些企业没有明确的企业发展战略，无法为预算提供科学的指引，预算只是为了控制成本费用支出，而不是保证企业战略目标的实现；有些企业虽然制定了发展战略，但预算编制采用自下而上的流程，整体预算只是各业务单位和部门预算的汇总，预算的综合平衡更多的是考虑各业务环节的实际资源需求，而不是紧密围绕战略目标来统筹分配资源；还有些企业预算编制通常以年度为时间周期，没有实现长期战略目标的预算管理，不能将短期预算年度指标同企业长期发展战略有效匹配，各期预算的衔接性差。