§§§第1节 没有满分员工，适合的就是最好的
管理者在选取、考察员工时，总是以“优秀”、“做到最好”为标准，恨不得能直接挖到百分百的人才，或是培养出没有一点儿瑕疵的下属。但是，尽管这是一种很好的追求，却从没有管理者能将它实现。因为这根本就是不可能的。
人无完人，即便是再有才能的员工也承受不起管理者“满分”的要求。有突出的优点，必然会伴有相应的缺点，管理者盲目追求不存在的完美，只能是物极必反，让员工的价值在自己的眼中无法体现，最终导致用人的失败。甚至，员工可能受不了而选择跳槽，那管理者可就真是得不偿失：追求的满分员工没得到，自己拥有的合格员工反而飞走了。
不迷信满分员工，就是不计较员工的小毛病、小瑕疵，而是抓大方面，抓品性和才能。既能满足这两条，又勤奋肯吃苦，就是可以打90分的好员工。不然，管理者太挑剔，总是抓着小问题不放，“水至清则无鱼，人至察则无徒，”他在用人方面必定是很失败的。每个人都有不足之处，这是不争的事实。也许经过后天的培养和熏陶，能改进一些缺点，但还是不可能臻至完美。
日本企业家松下幸之助就很明白这一点，他甚至主张雇佣中等人才，提倡“70％求才法”。他的用人理念是：人才必须是适合企业的，员工的素质必须和企业的业务相匹配。世界上既然没有满分的企业，要满分员工干什么呢？何况，世界上也根本没有满分的人才！所以，松下在用每一个员工时，都刻意地不要第一流的，而是选择那些70分的人来用。
对此，许多人都不以为然。谁不想招最好的人才来用？哪一个管理者不以拥有某些领域的顶尖人才而自豪？可是松下说，先不考虑有没有最好、顶尖的员工这一说，就算有，他们能不自负吗？能安心工作，不抱怨工作，挑剔公司吗？能像那些有缺点的员工一样，兢兢业业地工作吗？他们做不到的！即使他们有满分的才能，也不见得能做得比普通员工好。相比起来，普通员工懂得摆正自己的位置，懂得付出努力来工作，他们重视公司给予的职位和机会，他们比满分员工更可取。
世界上没有完美的事情，如果公司能雇佣到适合公司的合格员工，就是公司的福气。聪明的管理者懂得：不要苛求员工，合适的就是最好的。他们总是能把眼光聚焦到员工能做好的事情上面。对员工的不足，他们从来不会念念不忘。
看起来好像他们不在意员工的毛病了，是不是这样呢？答案是否定的。聪明的管理者们只是“抓大放小”，他们不是不在意人才的不足，而是更看重人才的优势，设法让员工的长处尽量得到发挥罢了。善用有缺陷之人，往往成为了许多管理者事业成功的关键要素。
1998年，北欧航联董事会为摆脱经营不善的危机，聘请卢尔森担任公司的总经理。卢尔森是个经营方面的天才，但他有许多毛病，行业内的评价很差。他还自称是一个“表现癖”的狂热爱好者，声称“三百六十行，行行都可以让我表演一把”。这种性格可真是够人讨厌的。所以，很多人都不喜欢他，实际上，能接受他作风的人也几乎没有。公司里上至董事，下至员工，都对这个人的个性很不满，有的人甚至公开反对请他担任总经理，说这会让“北欧航联成为笑柄”。但是，对于他的经营才能，又没有人可以否认：上任不到两年的时间，卢尔森就通过一系列大刀阔斧的改革，让公司的经营业绩扭亏为盈。
难题摆在了北欧航联董事会面前：到底是为避免“北欧航联成为笑柄”，而炒掉卢尔森呢，还是留任他这个总经理，让他带领公司继续盈利，即使这样会让内外许多人不满。最后，董事会还是觉得赚钱对公司是最重要的，他们把卢尔森留下了。
卢尔森肯定不是一个满分的人才，但是，他有杰出的经营才华，他适合北欧航联的用人需要。即使他品性让人不悦，但毕竟不是本质性的缺点。至少，他对公司的利益是忠诚的，他做事是用心的。综合起来考虑，他也是一个合格的人才，是当前北欧航联董事会最好的员工之一。
对员工一味的求全，最终将会一无所获。看见员工身上的“灰尘”就避而远之，就此舍弃，最终管理者失掉的不仅是所有的可用之人，还有自己企业的发展前途。当然，管理者自身的事业也一并搭上了。当今社会的竞争归根到底是人才的竞争，如果想占有人才，管理者就得牢牢地树立起“不求满分，适用最好”的用人观念。
§§§第2节 没有用不成的员工
古语云：“三人行，必有我师焉。”说的是人人都有值得学习之处。现代优秀管理者则可以说：“三人行，必有可为我所用者焉。”这是一个正逐渐被所有管理者接受的理念，意思是说每个人都有值得用的理由，没有不能用的员工。
对于公司企业来说，不怕没人才，就怕管理者不识人才。只要用心观察，善于发现员工的才能，开发员工的潜力，就能拥有用不尽的人才宝库，使企业充满了生机和活力。
世界著名的汽车品牌，日本本田汽车公司把每个员工都当成人才，认为每个人都是企业兴旺发达之本，重视调动和发挥他们的积极性和创造性，使人尽其才，用得其所。董事长本田说，每个员工都是他的老师，因为他们在其专业知识和具体实践方面都知道得比他多。他拥有2500名员工，就相当于拥有2500名老师，这是“世界上最大的图书馆”。
本田公司提倡每个员工都参与管理，并鼓励员工发现问题，提出建议。如果员工提出了意见，都会马上反馈到管理层，合理可行的建议还会被马上采用。意见被采纳的员工可以获得积分，积分达到300分时可以得到免费的国外旅游，如果一次性地积到300分，还可以获得“本田奖”。
本田公司的这种机制，充分地体现了对每位员工的重视，体现了本田的人本主义关怀。正是由于善用每个员工的才华，本田才能跻身于世界十大汽车品牌，成为日本汽车工业的支柱之一。公司董事长本田也认为，他取得成功的一个重要原因就是重视每个人的思想和学习所能带来的成果。
但是有的管理者却不明白这一点。他们总觉得员工有这样那样的毛病，不堪大用，不让他们做重要的工作。没有人才了，就从外面再找，看起来好像还很“求才若渴”，十分重视人才。其实，这样的想法对于管理阶层来说是很危险的。它将导致你无人可用。管理者本身不善于发现员工的优点，即使从外面找来一大堆人，又有什么用呢？照样不能让他满意。
美国的玫琳凯化妆品公司就是善用每一个员工的好例子。当公司出现某个管理层的空缺时，都会在全公司公布出来，并允许每一个员工申请担任这个职务。不论员工现在从事的是哪一种类的工作，或以往的业绩干得如何，只要对这一职位有兴趣，都可以提出申请，再由公司人事部门组织面谈，进行各种考核，最终挑出合适的人选。玫琳凯认为：员工是公司的财富，没有一个员工是没用的，干得不好只是因为没有找对位置。
玫琳凯的这种选拔制度，充分地挖掘了员工的潜能，弥补了因管理者了解不足而造成的对员工能力的浪费。在玫琳凯内部，员工们总是满怀着希望工作，从不担心自己的才能得不到发挥。所以玫琳凯总是充满了活力。
秦朝的李斯在他的《逐客谏书》里头说：“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”套用到现代管理中来，就可以这样理解：只有善于利用每个人的每一分力量，才能造就泰山的雄伟和大海的浩瀚。如果嫌弃一块土壤的微小，一条小溪的纤细，就永远堆积不出高大的山峰，积聚不成广阔的海洋。对于管理者来说也是一样的，忽视每一个员工的力量，就打造不出成功的企业。