[学习要点]
本章是写传媒组织的组织结构的。在对组织管理之前，先得有一个组织，所以，管理学要先研究组织的形成。组织是怎么形成的，组织的形成是按照什么样的原理，这都是管理学四大基本职能之一——组织职能的内容，组织职能的结果是形成一个组织结构。
组织结构是组织有效运作的一个非常重要的保障。再好的目标、再好的计划，没有组织结构去承担、去实现，也是美丽的空中楼阁。而不同的组织结构，能使实现组织目标的有效性截然不同，钻石与石墨同由碳原子构成，但硬度却是天壤之别。为什么？因为原子的“组织结构”不同。
一个传媒组织，要使其目标能有效实现，必须要有相适应的组织结构，必须要确保组织结构能够有效地运作，以发挥其作用，当然，这需要人力资源、财务等各方面管理的配合；同时，组织在运作过程中，随着战略、环境、规模与成长阶段的变化，都要作出变革，这样才能使组织结构能始终有效地支持组织目标的实现。传媒组织的组织结构，其重点同样在组织设计、组织运作和组织变革之上。
有关传媒组织的组织结构的研究，在传媒管理领域是比较少的，突出表现就是这方面的文献资料不是很多，而且真正从管理学组织理论的角度深入剖析的就更少。而实际上，从组织结构的角度切入研究传媒组织怎样有效实现其目标，是一个非常重要的角度。在之前的传媒管理的研究中，对这方面有所忽视。
下面笔者尝试着从这一角度出发，剖析传媒组织的情况。
第一节 基本的组织结构
有关组织职能的基本内容，在第二章里已介绍过一部分，在这里再结合本章的需要补充一些，重点讲几种基本的组织结构。
管理的四大基本职能是计划、组织、领导和控制，组织职能是其中之一。组织职能形成了一个组织的结构。这个结构实际上也是一种关系，一种组织中的人、部门互相之间分工、协作的关系。
组织职能就是为了形成这样一种分工、协作关系，以使组织能够有效实现其目标。
组织职能在日常的管理实践中可分三个部分，即组织设计、组织运作和组织变革。
组织设计是一个组织从零起点出发“搭架子”的过程，通过确定实现组织目标所需的活动，将活动分组或叫“部门化”，在分组的基础上进一步细分岗位并为每个岗位赋予权和责，在部门与岗位等之间设立纵向与横向联系机制以使组织整体联动起来。组织设计形成了组织结构。
组织运作是使组织结构运转起来，组织应该将计划、领导、控制等职能充分运作起来，使用各种方法，使组织结构运作正常化、规范化，以有效实现组织的目标。
组织变革就是对组织结构进行修正，当组织在运作过程中发现组织设计中的不完善之处，或者当组织内外环境发生变化、组织修改其目标时，都需要对组织进行变革。组织进行变革与技术变革不一样，组织变革一般会有阻力，在管理中要对组织变革认真对待，以使其顺利进行。
组织设计、运作与变革决定了一个组织的结构。人有素质，不同的素质会导致不同的成就，组织结构也有素质，不同的素质也决定了组织的绩效。
首先要说明的是，一些有关传媒管理的著作里在讲到组织结构时，将治理结构也写进来，比如编委会领导下的总编辑负责制、社委会领导下的社长负责制等，其实，若从理论界限来说，治理结构不属于管理学的范畴。治理结构是权力的分工，组织结构是工作的分工、活动的分工。因此，本书在讲组织结构的时候，将严格按管理学的理论体系构建框架，只写活动的分工而形成的结构，即组织结构，而不写治理结构的内容。
基本的组织结构，主要有直线制组织、职能制组织、直线职能制组织、事业部制组织、矩阵制组织、控股型组织结构、网络型组织结构七种。[1]这是所有组织结构的原生态或原始模型。
直线制组织是一元化管理，决策从上到下贯穿，从而使运作比较灵活。适合规模较小的组织。实践中，直线制只有直线部门，没有职能部门。这也要求直线管理人员具有多种专业技能，尤其是要囊括职能部门的技能。
职能制组织内部设有职能部门，对企业能够从职能角度进行纵向管理，比如企业的质量监督部门、安全监督部门等，能对整个企业的质量与安全情况发号施令，也即有对企业的直线部门下命令的权力。职能制组织的优点在于能发挥职能部门的专业特长，也能让直线管理人员节省精力，尤其是一些生产技术复杂、需要专门知识的企业，但职能制组织也有一个明显的缺点，就在于职能部门与直线的生产部门都有对下级直线部门发号施令的权力，从根本上违背了统一指挥的基本原则。
直线职能制综合了直线制与职能制两者的特点，但是它的职能部门不能直接对下级发号施令，而只能给直线部门提供建议或参考，直线部门可以听从可以不听。该组织结构既保证了统一指挥原则的贯彻，因为现在下级直线部门不用既听直线部门又听职能部门的了，同时直线职能制又发挥了职能部门的功能，缺点在于职能部门发挥作用不够直接，信息流通要经过直线部门，从而使组织反应不够灵活。
事业部制结构往往是规模比较大的组织，在底下设置一个个相对独立的运作主体，每个主体都“五脏俱全”，除了直线部门外，都像母组织一样拥有一整套的职能部门，如人力资源、财务等，这样它们能够独立运作，相对独立性强，但是它们又不是独立的组织，不具有法人地位，它有自己的“事业”，但终归只是一个“部”。这样设置的动机在于既保证母组织的控制力，同时又保证了各个事业部的自主性，让它有活力。实践中，事业部在财务上可以是独立核算的，但不自负盈亏，盈亏是母组织的事情。有些组织的分公司、分厂也属于事业部的形式。
有关事业部制，有的著作、文献里谈到区域性组织，并将其与事业部制并列，这是错误的，区域性组织实际上是事业部制的形式之一。另外，还有的著作、文献里，将一些子公司也列入事业部里边，这也是错误的，因为子公司就是独立的法人了，属于下边将要说到的控股型组织结构中的元素。
矩阵制组织结构是纵横向的一种交叉结构，如下面的图所示，横向是一个个的职能部门，纵向是一个个项目小组，项目小组是根据组织的工作任务而组建的，有直线部门如生产、销售等的人，也有职能部门如财务、人力资源、研究等部门的人。这样，一个个项目小组在工作时，直线与职能部门的人都参与其中，功能比较齐全，小组运作更为自主灵活，更有利于去攻关完成任务。但矩阵制组织也有比较明显的缺点，就是项目小组的人既要接受小组负责人的管理，又要接受自己所属职能部门的管理，又违背了统一指挥的原则，会造成一定程度的混乱，这样协调工作就比较重。这样的组织结构更适合在运作中强调创新的组织。
控股型组织结构是组织与外部组织之间的关系结构，这种关系是两个及以上组织之间的关系，与前边五个属于组织内部的结构不同，这种关系是资产参与关系，我控了你的股就意味着我拥有你一部分资产。拥有你的资产，我就是控股公司，也是母公司，被控股者就是子公司。母子公司的关系不同于前述五种的关系，不是整体与部分的关系，也不是上下级的命令服从关系，因为二者在运作上是平等的，不存在谁指挥谁、谁命令谁的关系。母公司要对子公司体现意志就得派遣代表到子公司的股东大会、董事会、监事会去，在子公司内部体现其意志。母公司对子公司的影响力大小，要看你的控股份额，份额越大，则发挥的影响力就能越大。
网络型组织结构与控股型组织结构一样，也是组织与其他组织关系的一种结构。它出现时间比较晚，是在信息技术比较发达的时候出现的，是借助于比较发达的信息技术与其他便捷的联系而形成的。由于这样的环境，组织尽量减少自己的业务内容，而以契约形式与外界组织建立合作关系，把部分业务让它们代理，比如自己只从事研发设计，将制造、销售、售后服务等业务以契约形式转包给别的组织进行。这样组织本身就比较精干，其日常管理中很重要的一项内容就是协调与契约组织的关系。
以上是七种基本的组织结构，但是实践中纯粹是这七种形态的不多，绝大多数组织根据权变原则结合自身情况有所修改，有的变成了对这几种结构中适用的部分进行综合，不过是以哪一种为主，哪几种为辅而已。因为这个原因，实践中的组织结构绝大部分是混合型的。
第二节 传媒组织的部门
我们说过形成组织结构需要四个步骤，分别是确定活动、将活动分组或叫“部门化”、进一步细分岗位并为每个岗位赋予权和责、设立纵向与横向联系机制以使组织整体联动起来。
将活动分组或说是“部门化”是按贡献相似性为主要原则将实现组织目标所需的活动分类组合起来。这样便于管理。这一步骤形成了部门，是组织结构外显的部分，最直观，有助于我们了解传媒组织。下面我们具体介绍一下传媒组织的部门。
大家知道传媒组织是传播信息的，所以就需要采集与加工、向外传播等活动，拿报社来说，它的活动有采访、编辑、排版、校对、印刷、发行、广告、人力资源、财务管理、行政后勤等。这些活动会形成部门，部门里边再根据具体需要进一步细分成更小的部门，最终到一个个岗位。
以报社为例，采访部在实践中也被称做记者部，有的报社叫采访中心，主要功能是提供稿件，编辑部是将稿件加工到可以传播的程度，排版部门是将编辑加工好的稿件排成版面，在实践中往往叫做“激光照排”，校对是查找版面上的错误，印刷、发行、广告、人力资源、财务管理容易理解，行政后勤当前主要包括车队、保安、保洁、收发员等。
现在报社的规模大了，其内部随着业务的发展部门也增多起来，有负责市场拓展的市场部或叫营销部，有负责法律方面的法务部，有研究发展战略的发展部或叫战略研究部等。但我们讲的这几个部门是一个报社必备的基本部门，也是必需的部门。
电台、电视台除了以上一些基本部门外，由于自身的物理技术特性，还有一个比较大的部门是技术设备部门。
一个传媒组织的组织结构就是由这些部门按一定规则联系在一起而成立的。
第三节 中国传媒组织变革的特点
组织职能在日常管理实践中的发挥分组织设计、组织运作和组织变革，对当下中国传媒组织而言，由于行业正处在转型之中，组织变革是最重要的状态之一。同时可以说，组织变革是当前中国传媒组织遇到的最重要的问题。
2001年8月20日颁发的“17号文”中第五条呼吁健全“宣传业务与经营业务相对独立的组织结构”，第九条要求“推动产业结构、产品结构、组织结构、地区结构调整”，这都是有关推动组织结构变革的内容。
下面，我们来论述一下在中国传媒组织变革历程中体现出来的一些特点。
新中国成立后，中国传媒组织的变革一直在进行。
比如据人民日报社退休工作人员回忆，人民日报社在新中国成立后一直在进行组织结构的探索，在采编部门的设计中，一直在反复变动尝试，最后觉得采编部门还是按口设置比较合适，也就是按行业设“部”比较合适。比如对应工业、交通等设工交部，对应财政贸易部门设财贸部等。
对新中国传媒组织变革的总体情况进行梳理，可以发现，中国传媒组织变革主要有六条主线，这也是它的六个特点，分别是：第一，随着自身业务的扩张不断增加部门并日益复杂；第二，采编、经营分开且地位趋于平等；第三，集团化；第四，是由部门变成独立的法人；第五，是对原有行政体制的突破；第六，是组织结构不断地探索革新。
一、随着事业的发展增加部门并日益复杂
中国传媒组织在新中国成立初期，规模都比较小，也很简单，只有几个部门，基本按照机关的行政科层制进行设计，其后随着事业的发展，部门日益增加，而且也变得更为复杂。这是中国传媒组织变革的一个最基本的现象，也可能是所有组织变革中的一种最基本的自然演进现象。
事业的发展促动组织结构变化主要体现在两个方面，一个是内容，一个是技术。
新中国成立早期，传媒组织的部门不多。报社组织结构的设置主要围绕负责内容的采编部门展开，因为那时内容少，几乎所有的党委机关报都是4个版，报社的部门就是工交、财贸、文教、政法、理论、文艺等少数几个部门，再辅之以负责协调管理的行政部门等。内容方面部门的设置原则是“对口”，按国民经济和社会发展的几个最重要的口来设置。
电视台组织结构的发展也是同样，初期部门比较少，像中央电视台在其发展过程中，在20世纪60年代中期，还是“北京电视台”时，也就新闻部、社会教育部、文艺播出部、技术部及节目组、台办公室、政办室以及专门报道部队生活的军事组等几个部门。