译制不仅是一个艺术问题和技术问题，它还是一个生产管理问题。从不同的功能看，译制是一种文化事业，也是一种经济产业，所以它兼具事业和产业的双重属性，完全可以划归文化创意产业的范畴。作为产业，译制不可避免地要涉及生产管理的问题。译制片的生产管理模式不是一成不变的，而是随社会大环境的变化而发生演变。
第一节 早期的译制生产
外国电影最早进入我国是在1896年。早期的电影都是默片，开始没有声音，主要通过演员夸张的表情以及肢体语言来传达信息，后来默片有了字幕，再后来逐渐发展为有声电影，有声语言成为电影内容表达的一种重要手段，但是，此时引进的外国电影一开始还是原文放映，由于语言不通，观众在对影片内容理解上出现了一些障碍。1922年外国影片开始译配中文字幕，到1939年译配有了较大的改进，这就是“译意风”（Earphone）的应用。虽然“译意风”还不是我们现在所说的真正意义上的电影译制，但是它已经是一种译制的早期形态，或者说是萌芽状态，其管理模式相对来说还比较简单。
从宏观上讲，从国外电影开始引进到新中国成立前的这一段时间内中国身处乱世，“译意风”的产生正处日本侵华战争时期，1945年日本投降后不久又陷入了国共内战，因而所谓译制片的管理基本上处于一种松散无序的状态。1942年年初，太平洋战争爆发，日本军队进驻上海租界，一个多月后，好莱坞电影在上海沦陷区遭到日伪禁映，直到1945年日本投降，这种禁映才被取消，“译意风”又在市场上活跃起来。从微观上说，“译意风”涉及的资源配置问题比较少，盈利模式也很简单，在管理上也很好实现。
“译意风”的工作模式很简单，在影院的座椅背后安装一只小小的方匣子，里面有电线连接发音机。观众如需要翻译服务，只需在电影票之外再购买一张“译意风券”，凭这张“译意风券”就能领到一副可以戴在头上的听筒，并把听筒上的插头插进方匣子，等“译意风小姐”开始翻译时，观众耳中听见的便不是莫名其妙的外语，而是清脆悦耳的国语。
“译意风”的经营由影院包办。人力上，影院只需聘请一名现场翻译即可。这种现场翻译一般为女性，在当时被人们称为“译意风小姐”。当时招考“译意风小姐”的要求很严格，大致有这样三个条件：①具有良好的英文基础，能完全明了影片中的对白。②思路敏捷，口齿伶俐，说得一口标准流利的国语。③嗓音悦耳清晰，声调舒服动听。当时这种口译的要求并不太高，译者的任务只是为观众讲解影片的大意，省略情节、添加或删除语言等情况都比较常见。物力上，影院只需配置一套声音的收发设备即可运作。当时也会运用到一些广告手段，如当时上海最豪华的“大光明”影院启用“译意风”就通过海报的形式进行宣传来吸引消费者。从盈利角度讲，“译意风”的成本只是译者的工资加上设备费用，收益就是出售“译意风券”的所得。
总体来看，“译意风”时期的译制片是一种以“市场”为导向的经营模式，当时影院是以盈利为目的、为满足消费需求而引进“译意风”这种形式的，它由影院进行生产管理并自负盈亏。
第二节 计划模式
1949年5月，由袁乃晨担任译制导演的苏联电影《马特络夫》，由长春电影制片厂的前身——东北电影制片厂译制完成，该片正式定名为《一个普通的士兵》（后来改为《普通一兵》）。1949年8月，《一个普通的士兵》的公映受到了观众的热烈欢迎，这也标志着中国的第一部译制电影获得了巨大成功。该片的译制也开启了计划时代译制片生产管理的先河。新中国成立后很长一段时期内我国译制片生产管理都采用计划模式，甚至直到现在上海电影译制厂仍在基本沿用这一模式。
一、计划模式下的译制片生产管理
新中国成立以后，我国开始独立发展自己的电影事业，在拍摄放映大量国产片的同时也进口一些外国影片。新中国成立初期，中国在文化上还是相当开放的，进口电影的范围很广。为了方便广大观众能看懂电影，克服语言上的障碍，中国电影工作者对外国电影的音响录音进行了重新加工，把人物的原话对白置换成了大家熟悉的汉语普通话。配上了与画面同步的中文对白，这便形成了真正意义上的译制电影。当时我国陆续出现了几家从事电影译制的单位，其中历史长、产量大、艺术成就最高的有三家，即长春电影制片厂、上海电影译制厂、八一电影制片厂。新中国成立到“文革”前的这一段时期是我国译制片生产计划模式管理从建立、巩固到成熟的一段时期。
“文革”期间，我国的政治、经济、文化等各领域都被卷入这场空前的政治风暴当中，外国影片的进口也不可避免地受到了大的影响。另外，国际上对中国的孤立围困更加激发了中国人的民族主义情绪，产生了敌视外国的心理，当时，中国身边只剩下朝鲜、越南、阿尔巴尼亚、罗马尼亚几个小兄弟，这一时期的译制片也几乎全部来自这几个国家。“文革”期间的译制片生产管理无疑也是高度集中的计划模式，只是在政治审查和政治控制上较以往更为严格。
改革开放之后，中国社会发生了翻天覆地的变化，长期的与世隔绝使得国人对国外电影的娱乐需要空前旺盛，广大译制工作者也终于扔下了思想包袱，放开了手脚，创作热情高涨。在这种环境下，译制事业进入了一个辉煌时期，很多优秀的作品都在这一时期诞生，如《王子复仇记》、《简·爱》、《尼罗河上的惨案》，等等。
在计划模式下，生产译制片所需的人、财、物都由国家统一配备。在生产管理上采取导演负责制。这种制度的特点是译制片的艺术质量由译制导演全权负责，但是资金和设备都由国家统筹供给，导演无须操心成本及投资回报率等问题，无论片子挣钱与否，导演与其他译制组工作人员都按月领取工资。由此可以看出，这种制度是与市场脱离的。在人员管理上采取职工制，所有的配音演员都是译制单位的职工，按月领取工资，配音只是日常工作，与酬劳不产生直接联系。
二、计划模式面临的困境
首先，计划模式不利于控制成本。在传统的计划模式下，译制片不是按照市场回报率来考虑成本的，在不挣钱甚至赔钱的情况下，投资与用人成本也不会受到多大影响。以前，国家对译制厂投入较大的情况下，译制厂无须担心成本问题。但随着市场经济的深入发展，国家的资金扶植已远不如从前，如果一味地按照以往的模式经营，译制厂将面临难以为继的问题。
其次，用人机制僵化。由于计划模式采取的是职工制，配音演员都是单位职工，虽然这种制度有利于培养素质较高的专业配音演员，但也带来一个严重问题，那就是造成了声音资源的限制。几乎所有的影片配音都由这些配音演员完成，久而久之，就容易让观众产生单调乏味的感觉。另外，由于声音资源的限制，也不利于根据不同的角色寻找合适的配音演员。
总之，译制片生产管理的计划模式已经不能适应市场经济的大环境，传统的译制厂也面临着举步维艰的局面，以下将以上海电影译制厂为例来说明这一问题。
三、上海电影译制厂模式
上海电影译制厂成立于1957年4月1日，是我国唯一一家拥有独立建制的译制外国影片的专业译制厂，隶属于上海电影集团公司。它的前身是1949年11月16日成立的上海电影制片厂的翻译片组。1950年6月，翻译片组迁至万航渡路618号。他们将一间十五六平方米的旧汽车棚权当放映间，一台20世纪30年代的老放映机，墙壁刷白加一木框就成“银幕”，又在大楼的楼顶用麻布片包稻草作隔音墙改装成一间录音棚，并安装了一台放映机和一台苏制光学录音机。“上译人”就是靠这些装备，在陈叙一同志的带领下，开始了漫长而艰巨的创业之路。1976年上海电影译制厂搬迁到永嘉路383号。在这里的一栋小楼里，缔造了80年代译制片的辉煌。《佐罗》、《追捕》、《虎口脱险》等一批译制片经典在这里诞生。2003年4月，上海电影译制厂又由永嘉路迁往虹桥路广播大厦，拥有了国际一流的录音棚和数字录音设备，现代化的办公设施和生产环境。2004年上海电影译制厂又顺利地完成转企改制。
在成长的过程中，不管是计划经济体制下，还是在市场化运作中，上海电影译制厂始终保持着自己的特色。重视人的作用，保留独特的地域文化。
在计划经济体制中，上海电影译制厂很好地利用着这一体制的优势。
设备、人员集中，而且在国家为主要经济担负者的前提下，译制厂不需为经济成本和效益等市场因素作过多的考虑，从而可潜心追求艺术效果和社会效益。因此，在译制方面得到资金、设备、人员和调配等多方面政策支持，理所当然地成为译制大户。在其高峰期，如20世纪50年代后期和整个80年代，每年要承接30部左右的影片的译制任务，作品也获得很高的赞誉。
上海的地域人文特点赋予上海电影译制厂“洋”味，在译制欧美片时具有地域文化优势。据资料显示，在80年代中期，当时长春电影译制厂译制了来自三十多个国家的七百余部电影，而上海却译制了来自四十多个国家的六百余部电影。可以说，长春和上海“二分天下”，长春电影译制厂译配苏联、朝鲜的影片多些，上海电影译制厂则更侧重于欧美影片。
同时，上海译制厂老厂长陈叙一在组织方式上实行行当化。在组建队伍的过程中，他采取先特约、试用，然后根据需要有计划地把各种行当——犹如京戏里的生、旦、净、末、丑，逐个配齐。在这样配置下，上海电影译制厂邱岳峰（已故）、李梓、毕克、赵慎之、刘广宁、丁建华和乔榛等人因其各具特色的音色，为特定类型配音，传神到位，获得了广大观众的赞赏。这种行当化模式的优势是按照演员分配角色类型和角色贴切，但弊端是如果过于行当化，使声音固定，创造力难免会丧失。
据上海电影译制厂资深演员回忆，由于当时电影系统的垄断性，上海电影译制厂不需要参与市场竞争，有足够的翻译时间保证。通常一部影片翻译需要半个月到一个月的时间，每人一年翻译四五部片子，再精雕细琢也来得及。有时一部影片好几个人同时翻译，最后从中选出最好的作为定型本。
如上海电影译制厂苏秀老师在《我的配音生涯》中就详细介绍了老厂长（通常也是导演）是怎样控制译制片质量的。当时确立了一个翻译制度，一个人翻译的本子，等到了对口型的时候，让另一个人来做编辑。这叫初对，是上海电影译制厂的独创。而且，这个译制过程分为初对、对口型、复对、配音、鉴定、补配、混录七道严格而完整的工序。每部戏排完了有个鉴定，全厂一块看，提出补充和修改意见。
上海电影译制厂的发展模式，反映了新中国成立以来，中国电影译制单位的成长轨迹。在新中国成立之初，由于体制和需求的原因，传统的计划性管理模式发挥着重要的指导作用，也在一定程度上推动了中国电影译制事业的发展。然而，改革开放以来，随着市场的发展和受众需求的变化，计划经济的种种弊端开始显现。就上海电影译制厂来说，计划经济中的工资分配模式，不利于培养和保留人才，更不利于发挥工作人员的创作积极性。此外，受到市场化的冲击，上海电影译制厂也在寻求更大的发展空间，而计划性的管理模式已经无法适应市场的变化了。
以前译制厂由国家养着，每年完成分配的译制片，不管译制片市场效益如何，单位职工照常领工资。改制为企业后，首先国家对译制厂不再负有“供养”关系，而且每年分配的译制片数量有限，如自2001年起，每年上海电影译制厂译制的影片不超过20部。仅靠分配的影片，显然无法满足译制厂运行。而且，长期依赖有限的分配也使市场越来越萎缩，甚至与市场脱离，译制产品无法获得良好的市场效益，这些都使其面对资金难题。
面对困境，上海电影译制厂尝试通过全面开发声音，进行产业化运营实现发展，用上海电影译制厂厂长刘风的话说就是“把声音当做产品来运作”。
在这种情况下，2004年，在经历了改革开放的探索和挣扎后，上海电影译制厂终于完成了转企改制。
改制后的上海电影译制厂似乎找到了新的活力。新一代的“上译人”在进一步传承和弘扬优秀传统的基础上，以译制精品为品牌，大胆创新，不断开发，围绕声音做市场，抓住市场求效益，并取得了可喜的成绩。除“主打”的电影译制外，上海电影译制厂把与电视台合作视为开拓的重要领域，如和电影频道签约，为其提供译制片。另外，上海电影译制厂把目光也投向新媒介，抓住新兴而且利润很高的网游市场，为游戏人物配音。此外，借鉴声音行业发达的日本和美国的做法，重视配音行业的重头戏——动漫，近几年先后为多部动画片配音，如2005年的《加菲猫》、《怪物史瑞克2》和《超级赛车》，2006年的《加菲猫2》、《冰河世纪2》，2007年的《多啦A梦大雄的恐龙》，2008年的《功夫熊猫》、《尼斯湖怪·深水传说》均获得不错的市场反响。