当小米的电源做得便宜以后，我们的电源可以贴牌，帮别人的忙，甚至别人可以给我的电源做配件，将来我的电源多了以后可以给它做APP，这又形成一个小的生态圈，它又是我大生态圈的一部分，耳机也是这样。所以在我做这些事之前，没有哪些既成的东西已经在我的生态链里面，小米过去只有手机啊。
我们做的主干产品是手机、电视和路由器，我们会一点一点地延伸，构建我们的生态系统。这个生态系是我们这样搭建的，现在它刚刚开始。
生态系里的股权投资是另一个重要的利益问题。
微软把核心产品做了之后，外围是很多伙伴，这个伙伴生态系很大，微软是把自己之外的部分当作生态系，我们不做的这些才是生态系，所以经常有一句话说微软赚1块钱，我们的伙伴——这个伙伴指的是跟微软没有股份关系的机构——赚16块钱。小米谈生态系的时候，是把内部当成生态系，或者跟小米有股份关系的机构当成生态系，这有点不一样。
黄江吉认为股份投资才是真正的互联网模式的生态圈：
必须要有股份投资，他们才会觉得他们是这个生态圈里的一部分。我们的模式在我看来才是真正的互联网模式的生态圈。
小米占有股份是让大家都有足够的合作动力，他们有动力把产品做好，支持我们的设备，我们也有动力利用我们的全部资源协助他们成功，跟他们深度整合。我觉得这是在强弱之间非常巧妙的，而且是可以执行的一个模式。不可以过多地控制，那样会让他们觉得这不是他们想要的。但也不像苹果，有很多事情他觉得不用外面人做，自己建立团队做。你会发现自己建立一个团队之后，那个团队里面的负责人，他会觉得自己是打工的，他不会作为创业公司的创始人来工作，如果有些事情琢磨不明白就会晚上睡不着觉，直到琢磨明白为止，他不会为一个事情纠结到一夜白发。但是创业者就需要有这样的担当，你要真的把它当作自己的公司，我怎么样都要把它做成，这样的战斗力是完全不一样的，创业者相对于一个职业经理人的动力是完全不一样的。
刘德介绍了小米的“不控股投资”方式：
我们投资每个领域只占这个领域非常少的一部分，我们不是控股，那不是属于我们的公司，那是非常独立的公司。我们只是通过适当投资的方式来打造大家的利益一致性，减少沟通的成本、降低信任的成本。我们都不用讨价还价了，我们赔了一起赔，赚了一起赚，我在你这儿是个小股东，我们是想把整个的商业逻辑简化。
小米生态系内的关系是和谐的，但小米跟电池企业合作，跟耳机企业合作，跟手环企业合作，都选择一家合作伙伴，那它是不是变成整个行业中所有其他厂商的竞争对手了？
洪锋从小米的初衷出发做了解答：
我们只不过是做我们想做的事情，雷总有个点睛之句，“我们要让所有的人都能享受到科技的乐趣”，这就是我们想做的事情。
洪锋的这个回答属于梦想级别、理念级别的东西。具体到小米手环上面，选了一家公司做小米手环之后，其他所有手环变成小米的竞争对手，这不太像谷歌的做法，这像苹果的做法。雷军说过，我只做电视、手机、路由器这三个东西，因为这三个东西是构筑平台核心位置的东西。小米其实是一家平台级的公司，所以要做这三个东西。可是手环、电池、耳机不是平台级产品，这个东西也做的话，会让小米的合作伙伴面临很大的担忧，小米一旦进入我这个行业之后，就把我给灭了——小米现在的规模和能力确实能影响很多行业。
在微软的合作伙伴大会，曾有一个合作伙伴站起来说，他有一个女儿，他很爱她，做了很多生意都是为了她，可是他发现，他做了一件事情之后，微软干了，后来他又做了一件事情，微软又干了，微软每干一件事情都把他灭了，他的规模跟微软没法儿比。他说：“我现在就希望你告诉我，微软到底哪件事情是明确不会干的？”这件事情给微软造成非常大的震动，我们是做平台的，守住自己平台的核心，其他的东西不要碰，否则整个生态系就会以我为敌了。为什么苹果今天利润很高，但是占有率比谷歌要少，因为整个硬件生态系是以谷歌为核心的，以苹果为敌的。
洪锋回应说：
我觉得这个理解跟我们的初衷有一些差异，我们需要做第一推动力的事情。我们要设计一个产业到底是怎么样的，这些东西到底怎么互联互通，这需要一些合作伙伴的帮助。我们不可能把这个行业所有的事情都做完，我们是选择最重要的几个使用场景，跟其他公司合作，而且我们的投资占的股份也不是太高，主要还是看他们把这个事做出来。
对于小米进军各行业，大家其实不必太担心，科技领域风水轮流转太多了，科技领域永远不会有所谓的巨人，其实都很脆弱，因为巨人发展太快，只要一犯错误，两三年就不行了。
刘德也有类似观点：
我们关注的领域市场都足够大，比如说移动电源，这是个足够大的市场，我们投了一家，可能还有若干家友商在外面。所以在市场里未必会树敌，至少我们没这么想。
但是如果某个行业的其他企业真的因为小米与一家企业的合作而垮掉，那小米怎么看待这个事？
刘德认为：
我们每次努力找在这个领域最强的选手、最符合我们价值观和调性的合作者。其实他不和小米合作也是最强的，将来市场竞争、自然淘汰，可能慢慢也会把它自然选择出来。所以，不是小米出现改变了这些，结果都是一样的。
黎万强认为：
未来标准化产品都是高度聚集的，这个事情不是小米决定的，这是一个行业的规律。首先不是小米把它们消灭掉，是商业发展规律把它们消灭掉。这种时候每个行业里不管一家还是两家企业，你愿意加入到小米体系，我反而是帮助你。
2014年12月，雷军在接受各路媒体采访时，对这个问题作了最新的、明晰的表态：
小米的根本原则是不排他、不站队、开放式。我们结盟、投资的公司，我们都不要求战队，开放是建立生态链的基础。比如我们在内容产业的生态链中，我们投资了优酷和爱奇艺，这两家是做的最好的视频网站同时也是直接竞争对手，我们不参与内容产业的竞争，只是追求产业和我们的合作。比如我们选择了金山云作为云提供方，但我们也有可能选择亚马逊（我们亚马逊也支持了小米的一部分云存储），金山云不是小米唯一的供应商，而是主要供应商。
我们合作的前提不是以我们投资不投资作为前提，投资只是执行小米战略，目的是为了强化我们自己。
小米绝对不是一家投资公司，这100家企业谁能出来谁不能，我并不关心。小米的态度是——你盈利不盈利是你的事情，这其中的真谛只有一个，就是做生态链是为了增强小米手机的竞争力。生态链成与败是他们自己的事情，我们只是扮演好股东角色，我们能获得的最大好处就是他们支持了我们战略。
这100家公司可以起到示范作用，带动整个产业链，然后我们会邀请更多伙伴加盟，但是我们有挑选标准。标准核心要符合小米价值观和小米的用户群，这和产品本身价格无关，比如Nest产品好价格高，但是不符合小米用户群的主流需求，所以我们也不会引入Nest的产品。
对于我们投资的公司，小米有两年保护期，保证同一类型同一领域的公司只投一家，但是两年过后，我们会投资其他公司，肯定的。
建设生态系带来多重优势
黎万强从用户价值角度解读小米为何要建生态系：
有人说小米这个公司，进一个行业毁一个行业。这其实都是对手讲的，不是用户讲的。
我们要相信用户的判断，用户才是最有话语权的。
我们进入到一个行业，以手环为例，我们在干的时候，我认为我们是教育这个行业。国外的手环都是一千多、两千元这种价位，国内的一些杂牌子也三五百，我们一下干到79块的时候，其实是让用户的尝试门槛变低了。这个东西本身很新啊，没有刚需啊，但价格足够低的话，他会体验过以后，会觉得有意思，就会尝试戴。我们真的是开发了这个市场，这是让用户获益的。手环是这样，云电源也是这样。云电源，这么好的工艺，人家卖200，我们卖69。手机人家卖4000，我们卖1999，因为我们的竞争，真的是把国产手机的价格整个拉下来了，但是也把品质给做上去了，是因为小米的跑分。当我们鼓吹跑分的时候，消费者聪明，把黑盒子打开了，买什么东西一看，你CPU不行，太重，其实这是对行业、用户的科普和教育。
刘德也持用户立场：
小米的这种做法，最受益的是普通消费者，因为他们可以在最短的时间内拿到性价比最高的产品，就像小米做手机，我们对中国社会最大的利益是什么呢？由于小米的出现，让中国的智能手机在小米1的时候就几乎平均降价1000块吧，现在恐怕平均降价1500吧，让更多的年轻人早一点买得起智能手机，进入移动互联网时代。小米推进了中国移动互联网时代的进程，这是它的价值，要从社会价值来看。我们投资其他行业的公司，在乎的是对社会贡献的最大化。
小米为了更好地满足硬件消费者的需求，大举进军内容产业，这可以作为小米做生态系投资时的用户立场的一个典型案例。
2014年11月，原新浪执行副总裁兼总编辑陈彤正式加盟小米，他负责内容建设，小米将在内容领域投资10亿美元。同月，小米官方宣布，联合顺为资本3亿美元入股爱奇艺。小米还在优酷土豆的推介会上宣布以从二级市场购买股票的方式投资优酷土豆。
为什么小米大规模投资内容？雷军说：“大家不能为了电视买电视，没有内容电视有什么用？所以内容产业对我们很关键，我们要促进内容产业的进步。媒体在我看来只是内容的一部分。我们现在首要关心的是视频内容，因为跟我们做手机、平板、电视、盒子，都跟视频内容相关。我们的核心诉求是建立产业链。”
就小米的自身利益而言，洪锋认为生态系投资能让公司保持在较小状态，避免大企业病：
为什么企业大到一定程度之后问题会越来越多，因为人越来越多。当所有的人都是很靠谱的人、很聪明的人，完全符合你价值观的时候，我觉得这个公司不会有问题，不管他是怎么管理的，问题都不会大，因为人都是靠谱的，对吧？大家唯一想的就是做一个美妙的产品。但是，随着公司越来越大，不符合这个价值观的人的比例会越来越多，或者人的缺点越来越多的时候，就是公司问题越来越多的时候。我坦率地说，我不觉得微软30万人，人人都符合那个价值观，对吧？
所以我们在说要尝试成为一个不太大的公司，我觉得也是很有道理的。
我们这些人都是看着公司从小变大过来的，我加入谷歌的时候两千多人，现在快五万人了，我离开的时候是三万人左右。谷歌在这么多人的时候保持能这样的状态已经非常不容易了，简直是个奇迹。但是和2000年那时候一样吗？不一样。2000年的时候，每一个人都很厉害，大家惺惺相惜。你说现在这么多人都这么牛，怎么可能？这个世界上厉害人物是有限的，所以到最后所有的问题就是，公司靠谱的人的比例在逐渐下降，这是不由自主的。我不是说现在的人是不靠谱的，而是说他没有那么优秀，很多事情就很难解决。其实很优秀的人也有人性的很多弱点，七宗罪，每个人都会有，最后我觉得是人性的弱点造成了管理上的难点。
那么有什么办法让公司保持在较小的状态呢？我们现在的很多业务，比如电池啊、耳机、手环，是我们投资的一些人把事情给干了。
洪锋也认为大公司会淹没创业激情，生态系投资是永续发展的最佳选择：
雷总曾经跟我说，现在我们公司已经相当于五天工作制了，现在如果你招个团队进来，号称你是个创业小团队，在公司里面做这个事情。你要让他们每天非常努力、非常激情地像我们刚开始创业这么干，已经非常非常难了。但是如果说这哥们儿在南京做一件事情挺靠谱的，我们支持他做，你都不用去催他，如果他真的靠谱的话，每天7×24在做，因为这是他的梦想。而且很多真的有自己的理想的人，可能也不是太想进入大公司。所以我们集中精力把我们最核心的业务做好，把我们的平台做好，各个具体的业务让我们的合作伙伴去做，我觉得每个公司都别太大，这样挺好。
黄江吉认为一家公司不可能做好几十、上百个产品，因此需要组建生态系：
产品和供应链有很多超级复杂的事情，但可以把它简化一点点。大家觉得小米推出很多不同的产品，好像没有东西不做，但其实我们在做一个生态圈的部署，我们是通过投资合作的方式，让50～100家未来的小米，各个领域的小米，一起跟我们做这个生态圈。比如我们发布的摄像头，那就是我们投资的一个公司做的，它非常认同小米的模式，我们跟它合作，我们会投资，我们的工程师也会协助他们把产品做好。然后摄像头跟小米的各个设备，比如说手机、电视、路由器、平板，这些全部高度整合，让它在摄像头这个领域变成小米。任何一个单一的公司都没有办法管理50～100个不同领域的产品，而且每样都做好，这个超级难，我们知道不应该这样做。我们是把小米的模式复制给50～100家企业，未来可能会有更多的创业公司，我们会让他们跟我们一块儿做，这就可以把复杂的问题简单化了。
“因为我们要求自己少做一些事情，所以我们要投资很多人帮我们一起来干。”雷军如是说。