书城管理互联网+:小米案例版
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第16章 “互联网+”价值观(3)

“所以小米就是一点一滴把大家的意见汇聚在一起,其实就是最大限度地把大家的力量和智慧调动在一起做这款手机。我们做完了以后,在国际上很快就有一定的知名度,我们的国际粉丝起来之后他们帮我们在全球推广,包我们做各国的语言版本,甚至把MIUI系统移植到各种手机上,现在MIUI能支持180款手机,都是这些爱好者干的。

“所以我们在网上汇聚了几百万人帮我们做这件事情,今天我们的产品不仅仅是小米的心血,也是数百万米粉一起贡献的作品。这种模式我们叫作‘参与感’,怎么把用户拉过来和你一起做事情,首先是可以帮助你把产品做好,其次更重要的是因为用户参与了这件事情,他有很大的成就感,他会心甘情愿地帮助你把这款手机推荐给他的同学、朋友、家人、同事,他就成了小米的一分子。

“我在很多场合讲这一套东西的时候,很多人还是听不懂,说你能不能用一个更通俗的方式讲给我听。我说好!它有点相当于我党讲的‘群众路线’,你就得相信群众、依赖群众,从群众中来,到群众中去。如果你这么去想的时候,就理解了我们一再谈的‘参与感’是什么样的东西,为什么这个‘参与感’有如此的威力。我们跟消费者是朋友,我们一个小公司三四年前十来个人,什么都没有,但是我们有跟大家做朋友的态度,有愿意不断改善、快速改进的能力,我们就一步一步地火箭般地成长。”

小米“参与感”的起源

做手机的这么多,为什么只有小米想到做“参与感”?黎万强认为这源于小米手机创始人的发烧友背景:

我们本身是发烧友,都觉得发烧友就天天喜欢折腾、改装,所以为什么不让大家一起搞呢?这个道理有时候传统企业很难理解,但对我们来说是很天然的。

我们做手机之前是手机发烧友,对手机都有一堆的想法,每次坐在一起的时候,八九部手机摊在那儿,大家说,这个手机怎么样,那个手机怎么样,饭都顾不上吃,很多时候是这样的,总是晒手机,商量这个手机怎么做会更好。

那个时候我们想过一些创业的方向,手机是一个方向,电商是一个方向。我们做选择的时候,确实是安静下来想,说哪些事情是大的趋势,又是我们自己喜欢的,找一个平衡,最终选择做手机。

那时候很自然就说,我们是发烧友,我们就做一款我们自己喜欢的手机。我在想,哪怕发烧友只有几千我也干。

我们觉得,如果我们做一个发烧友喜欢的手机,可能也会有很多发烧友会想发表观点,我希望手机是什么样子的,我希望改进它。

参与感就从这个出发点慢慢一点一点做起来。一开始我们也没有归纳参与感这个词,我觉得我们就应该这样子做产品。

刘德从技术和社会环境的角度分析了小米参与感的起源:

苹果的研发是封闭的体系,因为它的IOS系统是封闭的,研发体系也是封闭的。安卓本身的体系是开放的,借助这种开放的方式,我们把研发过程也做到开放,小米打造软件做MIUI的时候做了小蓝本放上去试试,收集意见,这是基于安卓平台的开放,大家才想到,其实可以用完全开放的方式来打造产品。

用户提了一个建议我们会很快改掉,他会是我们研发团队的一部分,他就乐于帮我们传播这个产品。当今中国的年轻人,弥散着一种相对悲情的情绪,网上、电视里做歌手选拔赛也好,还是其他各种节目,年轻人总是哭得稀里哗啦的。年轻人成功的机会相对会少,因此他们弥散着这种悲情的情绪。

但是当他给一家小公司的小产品提了一个意见的时候,他能得到充分的反馈,这样的话他的成就感油然而生,他会觉得在这里面找到了归属感,得到了尊重、信任、正反馈、正能量,他会继续参与小米的产品开发,贡献他的力量。慢慢地,他们发现小米是自己的心灵家园,一个企业和用户之间的互动莫过于成为他们的心灵家园。

这是我们慢慢做着总结出来的,不是一开始就有这个设想这么做,没有人有这样的能力,一开始想清楚这个事太难了。

MIUI是小米公司实践“参与感”的历史起源,研发总监李伟星介绍了他们的做法,值得注意的是他们从实践中得到宝贵经验,不能完全接受用户的建议:

用户的声音比较零散,我们定期通过论坛或者微博搜集他们对MIUI的评论,有一些是基于原有功能的反馈,我们可以做改进,有时候是他们的反馈触发了我们的思考,得到一些新的想法。也有可能用户的反馈完全是一个新功能,他觉得我们该做这个,给我们一些建议,如果发现他的建议是符合我们的价值观的,我们就采纳。

MIUI要求团队成员泡论坛,产品经理主要是看新功能建议这一块,工程师主要就看反馈,就是BUG的那块。要对自己负责的模块的小板块,或者说这个类型的问题,达到一个百分之多少的回复率。如果达不到,你要提醒他赶紧改进。

我们在看的过程中,他会从工程师的角度判断这个问题是怎么样的,会有一些互动的过程,直接答复或者说要他补充一些细节。当时我们确定是个问题的时候,工程师会直接点论坛上一个键,他就自动把这个问题转到BUG管理系统JIRA里面去了,论坛里相关的链接、标题、正文,还有里面带的日志、附件等等会拿过来。这就把外部的论坛和内部的BUG管理系统打通了。

MIUI刚起步时,有很多不完善的地方,用户很容易想到意见、建议,因此我们做的工作很多来自用户的建议。到现在这个阶段,用户的功能建议,我们大多会提前想到。还有一些用户建议是我们没做的,很可能是不符合我们价值观,或是我们针对所有用户作权衡之后,决定不做,而不是我们没想到。

现在这个阶段,我们有多少新功能是用户提出来我们去改进的?可能10%左右。大部分属于我们做了这个功能,用户给我们一些建议,说向哪个方向再改改。

那么,会不会有做新功能的基本想法之后,进论坛去验证大家的想法呢?其实做之前很难验证。我们曾经制作过投票,有些时候得到的反馈不太理想,因为有时候有的东西在你按照他利益做的时候,他可能不会发出声音的,只有当伤害他的利益的时候他才跳出来说。

用百分之百的诚意做产品

雷军是凡客的投资人,他认为凡客从巅峰跌落,真正的错误是对产品失去了敬畏之心:

“我们初期办凡客的时候对品质要求也是很有追求的,但是他们执行的时候可能产品质量越来越差。我去年跟陈年深谈过几次,我跟他说我觉得凡客可能犯了一堆的错误,但是真正的错误是对产品缺少敬畏之心,找几个采购,找几个服装生产厂就干了,大家有一个误解觉得这个产品就是服装厂干的,其实不是,好像这个产品就是某个代工厂干的,其实不是,因为产品是你设计管控的。”

雷军的这番产品感悟,我们需要放在更大的背景中来解读。美国著名营销专家伊塔马尔·西蒙森和艾曼纽·罗森,写了《绝对价值》一书,他们认为互联网带来信息对称后,产品在营销体系中的地位获得了巨大提升。

产品的绝对价值变得容易评估

所谓“绝对价值”,指的是经用户体验的产品质量。比如,在某餐厅的用餐体验,阅读某本书的愉悦感(或枯燥感),使用某款剃须刀时的贴合皮肤感,某款耳机的舒适度,使用某部相机时体验到的实际使用价值。因此,“绝对价值”不仅仅指相机的技术性能参数和稳定性,而是拥有和使用它时的切实感受。

过去,消费者难以在购买前准确评估质量。于是我们所熟知的“市场营销”应运而生,提供各种各样的质量线索,比如品牌、价格、原产国、大量广告等。然而,互联网和新兴科技以一种前所未有的速度改变了商业环境。

当消费者可以在购买前查看到交易记录和消费者评价,通过便捷的专家渠道听到专业意见,利用比价工具找到最便宜的商品,消费者的购买模式彻底改变了,他们不再只忠于一个品牌,并且开始能够判断商品的“绝对价值”:它用起来会是什么样子,它的价格是否虚高。要什么,不要什么,如今消费者决定得更快、更理性。

此类例子层出不穷。比如有位女士在一家大型零售店比较几款视频游戏的价格。销售员运用“相对”策略,把他们想推广的产品放在一款更贵的产品旁边,从而使前者看上去更合算。谁知该女士用智能手机扫描游戏的二维码,发现旁边门店的同款游戏售价还不到这家店的一半(网购甚至更便宜)。

再举个例子,一个年轻人想买一台新电视机。以前,他会参考同品牌过去的使用体验,选择索尼。现在,他更有可能去天猫、京东,或者去点评网站查看用户对各品牌的评论。

十年前去三亚,你要是随口问:“这是什么鱼啊?”老板立刻捞出来摔死,然后说:“海鱼,两百一斤。”你想说不买,马上一群人围上来。信息不对称,骗一个是一个,海南省长表态零容忍,也没见治好。现在有了大众点评,瞬间好了,你敢骗一次就没人去了。互联网,专治各种信息不对称。

消费者能够更加轻易地评估绝对价值,这意味着企业营销环境的彻底改变。过去消费者用以推测产品或服务质量的“相对力量”(例如品牌推广、客户忠诚度以及市场定位),已经开始丧失其主导地位。

那么,企业该如何做好“绝对价值”?小米在这方面做了深入探索。

做减法

经过金山和小米的十多年实践,雷军总结的产品思路是做少才能做好:

“很多大公司很贪婪,他们做很多很多事情,做那个事情又不挣钱,所以他们成本越来越高。我们今天大概有7500人,5000人的服务部门,把服务部门拿开,就是call center,仓储啊,维修啊,小米只有2500人,这2500人要干750亿到800亿,全球的人均产出很高很高,人均交税的额度也很高。

“我以前在金山强调聪明加勤奋天下无敌,比你聪明的人比你更勤奋,这是金山自我激励。但是今天我们强调少做事情,因为少做事情你精力可以腾出来把应该做的事情做好,天天看竞争对手干什么,每天很焦虑,焦虑完了有什么用,一不小心就被竞争对手带到沟里去,你想清楚做什么,做最核心的事情,周边的事情交给别人做,相信别人。我们永远在追求很轻的模式,如果我们追求50款、100款,可能得好几万人,效益不一定有今天好,所以少做事情是王道。

“四年半时间我们发布了6款手机,相当于每年只做了一款半手机(注:现在多了高端旗舰产品线”小米Note“)。今天在市场上还在卖的只有4款手机,就是小米3、小米4、红米、红米Note。可能一般的消费者不知道这意味着什么。除了苹果之外,绝大部分的手机巨头,每年都要做50~100款手机,你永远没有可能记住每年他们上市的那些型号叫什么。大家信奉的是,总有一款手机适合你,每个手机厂商都希望做50~100款适合每个人群。三年前我做手机的时候我就这样想,我能不能只做几款手机,对性能、体验非常在乎,能不能面对20~30岁理工科男生做一款手机,让他们发自内心地喜欢这个东西?有这个想法我们就想把每款手机认真做好,就是这个朴素的想法。就是你少做一点事情,把这些事情做到极致就是最好的策略。我们发布小米4的时候看最初做的5款手机都爆棚,这说明什么?当你把事情做少的时候,你才真正有足够的精力把它做好。

“我卖的每一款手机我的包里都有,我几乎每天拿出来用用看看它好在哪里、不好在哪里。红米我们去年7月份发布,到现在为止已经出了2500万部,就是已经卖了2500万部。前不久我又拿了一部量产版用,我想看看我们一年半前的手机现在用起来感受怎么样,其实用起来的效果还是非常非常好的。当你每年做50~100款手机的时候,你不可能认真用自己的产品,如果你自己的产品你没有用过,你卖给消费者的时候就不知道他们的感受是什么样的。

“所以,正是因为我们很专注地只做了6款手机,达成了什么奇迹呢?

“我们2011年底上市,刚上只有两个月就做到5.5亿人民币,2012年上半年、下半年我们每半年画一个曲线,它是一个近乎完美的增长曲线。2012年全年126亿人民币,去年(2013年)全年330亿人民币,我们成为全球创业公司里面最快到10亿美金的公司,最快销售额到100亿美金的公司,它近乎像一个完美曲线一样地增长。”

人力、物力、财力的巨大投入

雷军曾回顾小米做手机的巨大研发资金投入:

“当业内同行都在以6个月为周期推出新品时,小米的每款产品生命周期都在18个月,这在当下,极为罕见。无他,只因为小米做手机付出超乎寻常的努力。

“比如红米这样一款千元机,我们都先后做了两个不同的方案。第一个方案的体验不能让我们满意,直接放弃,这代表着四千多万元的先期研发就浪费了。这不是个小数目,但只有这样才能做出让人尖叫的产品。在发布前,我们又把999元的定价直接定到799元,才造就了红米在千元机市场王者的地位。

“其实,如今小米的产品,都会准备同时启动好几个方案,在最终推出时选择最优的一个。反复锤炼胜出的产品才能在四年里大踏步前进,工艺、设计才能稳步提升,小米单品长周期的爆款路线才得以实现。”