3.坚持多标准，争取整体最优
凡属重大决策，都要涉及许多部门和事件，涉及多方面的标准和要求。有时某个决策从单个目标或部门的角度来看可能是最佳方案，从多个目标或部门的角度来看则未必理想。所以中层领导在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
4.善于平衡协调各种矛盾
在一项重要决策中，往往充满着许多矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，是检验中层领导是否有处理复杂矛盾的领导艺术的标准，比如不同方面的可行性之间就存在着矛盾。如科学技术上可行，不等于经济上可行；经济上可行，不等于政策上可行；政策上可行，不等于生产上可行，等等。中层领导在拍板时，对以下几对矛盾尤其要处理好，即：在分析内部外部条件时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心技术效益和社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益，如此等等。
5.对不同类型的决策，要有不同的思考原则
决策按其所处条件不同分为若干类型。中层领导在审定方案、作最后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如：对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，中层领导应着重注意，依据已知条件与可能结果的概率，选最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。
6.听取多方面意见
在方案抉择和优化时，在不同的专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于中层领导决断是完全必要的。因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选中才产生的。因此，中层领导的决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这样，能够激发中层领导的想像力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。
美国通用汽车公司，总领导斯隆，有一次他主持高层领导人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地说：“现在我宣布休会，这个问题延期到我们听到不同意见时，再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术，确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论，还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。
总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的中层领导在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，作出合理的决断。
七、“拍板”不是完事
客观事物是一个庞大的动态实体，决策活动是一个十分活跃的动态过程，千变万化，错综复杂。任何科学预见只能预测事物发展的总趋势和总目标，不可能预测到事物的每一个具体细节；任何部署和决策都不会周密到“滴水不漏”的程度。所谓优化的决策也是相对于一定时间、一定条件而言，离开时间、条件的保证，决策就失去了正确性，所以，实施阶段仍然是决策的继续。中层领导千万不可以为做出了决策并已付诸实施，就大功告成了。决策者应始终站在主动的地位，把工作跟上去，及时解决实施过程中的新矛盾、新问题，保证决策目标的最终实现。
那么，决策方案实施以后，中层领导还需要做哪些工作呢？第一，要继续进行决策可靠性分析，并对实施过程中可能发生的情况做出预测，准备好各种应变方案。第二，密切注视实施过程的每一个环节，看其是否符合原来的预定要求，将信息通过各种渠道及时反馈给决策机构。第三，根据信息所反映的情况，对决策方案及时进行修正调整，使其更合理，效益更高。第四，进行科学的管理，通过严格的规章制度和正确的组织指挥，使决策的实施有条不紊地进行，不至于因种种情况而“乱套”，导致决策失败。
为了达到以上要求，中层领导在决策实施阶段要特别注意以下几个问题：
1.信息反馈要灵敏
为了将方案实施过程中的信息及时、准确地反馈给决策中心，必须善于利用各种信息反馈渠道。（1）责成各层次、各关键环节负责决策实施的那些执行人员，直接向决策中心报告情况。（2）决策机关的工作人员下去掌握实际情况，随时汇报。（3）智囊团人员通过重点调查、抽样调查、统计调查等手段获取翔实的数据资料。（4）必要时，决策者亲自深入实施现场，掌握第一手材料。只有这样才能对决策实施过程中的情况了如指掌，并在此基础上及时做出有力的指导。
2.善于区别不同情况，修改决策方案
所谓只有相对正确的决策，没有绝对正确的决策，就是因为在决策方案实施以后，常常要进行修改和调整。这里可能是原来的预测不准确，决策时主观认识有片面性，也可能是客观情况发生了变化，使原来正确的方案不得不作改动，或是两种情况兼而有之。处理这种问题的关键就在于严肃、谨慎地区别不同情况，采取不同的对策。（1）当发现原计划有差错时，应当尽快查清问题所在，然后根据实际情况重新调整决策方案和具体实施。如果发现差错较大，并因此而不可能再达到预期的效益，则可将目标适当降低，以减少损失。如果原方案已根本无法继续执行，则只有终止，不要硬着头皮不认账，那样损失更大。（2）当客观情况发生了某些变化，迫使我们调整方案时，首先应检查一下原决策方案中的应变部分，如果已经准备了这样的应变方案，就应当按应变方案实施。如果没有这样的方案，就要召集各方面人员及时研究，做出应急决策，使新出现的问题得到妥善解决。（3）除局部调整外，由于情况的重大变化，放弃原决策的可能性也是存在的。遇到这种情况，中层领导应当从两个方面去考虑：一是能否根据新形势，利用新条件，在原有的基础上组成“反攻”，做到反败为胜。二是如果大势已去，无可挽回，就应果断地进行追踪决策，即重新决策，力争在新决策中夺回损失，取得新效益。总之，中层领导要审时度势，权衡利弊，既要灵活果断，又不可草率从事。
3.掌握“浴盆规律”
一般说来，当决策实施之初，由于传统习惯的阻力，执行人员对决策不熟悉，以及决策方案本身的不完善，使得实施开始后“故障”较多，以后，“故障”会逐渐减少，趋于稳定，再经过一段时间，“故障”又日益增多，这表明随着时间的推移，客观情况发生了变化，原来方案的某些部分已经不适应了，需要及时调整。这种前期多故障、中期少故障、后期故障又增多的现象，在时间坐标曲线上好似一个洗澡盆，所以现代可靠性工程理论称之为“浴盆规律”。懂得这个规律以后，就应注意：在决策实施初期，对反馈上来的意见要仔细分析，不要听风就是雨，朝令夕改，使执行人员无所适从。反之，以后要特别重视各种意见的搜集，以便根据新情况做出新对策。