寻求创意：不要被一种想法禁锢了头脑
现实生活中能有所成就的人，无一不是善于思考的人。思考给他们带来了财富与成功，虽然他们的经营之道与赚钱哲学会被许多人效仿，但是他们的思维方式却并不是每一个人都可以效仿的。因为人们对不同事物的观念是不同的，做事态度也不尽相同，所以，在需要做出一项决策时，人们的着眼点、立足点千差万别，以致最终形成的决策也会大相径庭。
但是，法国哲学家埃米尔·卡蒂埃还是从中发现了一个有趣的事实：就同一问题做出的所有决策中，凡是结论几乎相同或类似的，往往是效率最低下的。在市场环境中，这也有科学依据的。当所有人都看好一种商机时，这种商机往往对他们来说意味着灾难。所以，松下幸之助说：“当大家开始一窝蜂制造的时候，就该激流勇退，因利润再高的产品，也会自此骤跌。”
商场中没有千古不变的定律，任何常规的思维、教条式的决策方式，都不足以让企业获得新生，至少不足以让企业有实质上的突破。所以，成功的企业家往往有过人的思维能力，许多时候，他们的成功正是源于他们独特的创意、敢于冒天下之大不韪的魄力，以及集思广益的精神。
藤田是日本麦当劳社社长，他依靠自己别具一格的经营，创造了日本快餐界的革命。1977年，藤田开始创业，但是他并没有像许多人一样随波逐流，而是大胆地开设了日本第一家经营汉堡包的快餐馆，取得了意想不到的成功。以致于在以后的几年中，麦当劳的日本分公司竟成了日本最成功的餐馆联号。到1986年，公司的销售额突破了8亿美元，占到了美国麦当劳公司全部销售额的16％！有人不禁要问：“藤田是靠什么取得成功的呢？”藤田认为，只要你随时留意与赚钱有关的信息，便可出奇制胜。
的确，日本是一个现代与传统结合得很完美的国家。尤其是在饮食方面，日本的传统文化很浓，比如他们都习惯以米饭为主食，而在饮料行业中，日本全国各地到处都是咖啡厅。因此，许多人都认为，做饮食不如开咖啡厅赚钱。但藤田却持谨慎态度，因为他预言，随着社会的发展，在餐饮上人们会越来越追求省时舒适，不能让人感到方便快乐的行业，根本不值得发展。事实证明他的论断是正确的。
所以，当一些人将大把的钞票用来从事各种饮料业，而赔得精光时，藤田却大赚了一笔。
正像藤田自己所说的那样，要时刻留意与赚钱有关的信息。他后来发现，如果能够在餐厅内设置游泳馆与网球场，生意一定会很不错，因为先前根本就没有人这样做过。于是他又大胆地做了，果然又吸引了大批的顾客。
许多人都认为，物美价廉才是商品畅销的原因。但是，藤田却坚持认为，这是一种极其错误的观念。在他看来，商品要畅销，必须要符合X条件。X条件是什么呢？他认为是一种情调，一种气氛。价格稍微高一点问题不大，关键是品质要好，再加上一定的购物气氛，商品一定会畅销。
藤田在经营方面很有造诣，以致于有些企业家亲自向他求教经营的技巧。藤田总是会笑着告诉对方：“我总是在警告自己，任何时候都不要被一种想法禁锢了头脑，甚至，我不会要求自己凡事都做出最好的决策。”
不管怎么说，成功的道理都是一样的。在激烈的商战中，如果没有足够的创意，没有更多的奇思妙想，是很难出人头地的。从藤田身上我们应该学到：我们得想方设法开阔自己的思路，试着做一些有创意的事情，以免被旧有的思维方式禁锢了头脑。
创立名牌：学学法国名酒的做法
只要是产品，都想创名牌。在创名牌方面，我们要学习法国名酒的做法。
举世闻名的法国酒，主要有三种：香槟酒、白兰地、葡萄酒。
法国人拥有酿造葡萄酒的独特工艺，且每一家著名的酒业公司，都始终保持着这些传统工艺。
制造香槟酒的姆莫公司只选用香槟地区的四种葡萄，每种葡萄从培育到采摘，都有严格的要求。尽管如此，四种不同品种的葡萄，来源于几十个不同的村庄，用它们酿成的酒，味道是不同的。而每年制造出来的同一个牌子的香槟酒，必须保证是同一个味道。这就要靠兑酒师把村村年年做出的不同的酒，按恰当的比例去兑制。兑好了酒，按传统工艺要求，酒装瓶以后，封住瓶口，斜倒向下放置，每天必须转它四分之一圈，总共要转十几次，直到瓶子里所有的沉淀都集中到瓶口。这时，要打开瓶盖，把沉淀物倒出来，而瓶子里六公斤的二氧化碳压力至多损失一公斤，动作必须极迅速而熟练。这样造好的香槟酒还要在酒窖里放三到五年，才能上市。
玛尔戴勒公司生产的白兰地是用发酵好了的葡萄酒经蒸馏加工兑制而成的，兑好的酒还要装入用百年橡木制成的酒桶里至少存放25年。上等的柯纳克白兰地，要存放四五十年以上。尽管公司每年因此挥发的酒有200万瓶之多，但是为了名牌声誉，他们也在所不惜。
名牌商品比非名牌的同类商品，价格要高得多。比如，一瓶普通葡萄酒是3法郎。但是波尔多最著名的巴尔通和盖斯迪尔公司生产的葡萄酒，最便宜的也要90法郎一瓶。虽然如此，这些名牌厂家却始终不提高产量。巴尔通和盖斯迪尔公司的销售经理说：“没有好葡萄酿不出好酒来，我们的名牌酒所用的优质葡萄，在波尔多地区产量有限，我们不能为追求产量而降低了酒的质量，否则，酒的质量下降，名牌的声誉受损害，价格也会跌下来。”
法国名牌香槟酒的包装也十分精美，玛尔戴勒公司亚洲地区经理雅克？莫克耶说：“我们的‘XO’是装在水晶玻璃瓶里的，瓶子又装在印有金字的精致盒子里。只有这样的包装，才能让人感受到里面装的是稀世贵酒。”他还说，他们纳税、销售最多的“蓝络带”牌，从1912年上市以来，从未改过包装。这是因为老顾客熟悉它、喜欢它，保持它传统的包装，正是为了拉住老顾客。
法国的名牌商品都做广告，但是做法各有不同。酒在法国电视上是不能做广告的，波莫瑞香槟酒公司登在杂志上的广告，全是黑白的，决不用彩色的。公司的公关经理说：“现在的杂志，从头到尾，全是彩色照片。我们如果也是彩色的，夹在里边很难被人发现。读者拿起一本杂志，在一片彩照中，突然发现一张黑白照片，就好像在繁华喧闹的城市突然发现一块幽静的地方，他反而会很留意，很喜欢。”
姆莫香槟酒公司总是赞助帆船大赛。这样，公司的名字、酒的名字，都在帆船大赛的现场高悬着，现场观众和电视观众都可以看见。这比在电视上直接做广告的效果好，观众没有对广告的逆反心理，不知不觉中留下对公司和酒的印象。另外，公司还获得赞助体育活动的美名。
从以上案例中，我们可以将法国名酒创立品牌的各种要素做以下概括：
1.选取上等原料——保证产品质量；
2.传统加工工艺——显示特色；
3.限产限销——形成物以稀为贵的格局；
4.精美包装——好鞍也是好马的象征之一；
5.特色广告——显示自己的特色与身份感。
以上要素，均为创立名牌的关键。任何想创立自己的名牌产品的企业，都有参考这诸多要素的必要。
铁轨原则：疏而不远，和谐共赢
有一位老板，查尔斯·基科，聘用了一位有着出色经营天赋的经理，尤其是在这位经理与他的独生女儿结婚后，几乎所有的员工都坚信，这位经理将来一定会是公司的接班人。但是，查尔斯·基科却有自己的做法。
在家中，他会像一位慈父一样对待自己的女婿，但是在工作中，他对女婿的失误从不留一点情面。这让许多人都大惑不解。当然，还有些员工会认为，是这位年轻的经理不会讨董事长欢心的缘故。
其实，如果把一个公司看作是一列火车的话，那么，领导者与员工之间的关系就如同是铁路的两根铁轨，这两根铁轨共载着火车。也就是说，领导与员工共载着公司。领导与员工之间的距离既不能离得太远，也不能靠得太近，否则都会导致公司这列火车“脱轨”，甚至“翻车”。这就是著名的铁轨法则。
善于领导的管理者都非常重视铁轨法则在企业管理中的应用。查尔斯·基科所做的一切，完全可以用铁轨理论进行解释。他非常理智地将情感与工作区别对待，既防止了自己的女婿志得意满，不思进取，又在对方的面前树立了威严。
有些管理学家也形象地称铁轨法则为刺猬理论，即在寒冷的冬天，刺猬为了能保持一定的体温，它们需要相互靠拢取暖，但是又不能靠得太近，以免被对方刺伤，所以相互间始终要保持一定的距离。这种理论很好地解释了人们在一起工作的时候，既需要相互帮助，又要避免受到伤害。
对于管理者，适当的距离既有利于让管理者进行有效的管理，也可以避免上司与下属之间产生不必要的摩擦。不只是在人事管理方面，铁轨法则会体现出这种管理要求，更多的时候，它完全可以用来解释企业间的合作问题——在同一个行业中，不同的企业间往往存在着利益冲突，但是它们之间却可以通过有效合作实现共赢。
美国通用汽车公司与日本汽车业由相互激烈的竞争，到走向共赢，正是铁轨法则在商战中的成功应用。
20世纪80年代，随着日本汽车制造技术的发展，制造成本逐渐降低，市场竞争力不断增强，使一度畅销的通用汽车在世界范围内的销量大减。面对日本企业对市场份额的不断扩张，通用花费巨资来设计更具竞争力的V型汽车，但是，市场反应却很冷淡。接着他们又设计了一种S型汽车，依旧不能挽回损失。
面对企业巨大的财政赤字，临危受命的罗杰·史密斯明白，日本汽车的真正优势在于，汽车的生产成本较低，他更明白，依据目前的形势，在市场上获得与日本的汽车公司同等的竞争力几乎是不可能的。为此，他设立了一个长远的目标，最终的目的是打败日本人。
他一改先前的做法，停止生产通用汽车，转而与日本汽车公司“合作”——一方面裁员，一方面购买日本汽车的股份。作为“合作”条件，日本柃木公司每年卖给通用8万辆小型汽车，通用将这些汽车重新以“斯普林”命名后再销售出去。同时，通用也与其他的日本公司进行了同样的合作。
显然，日方卖给通用的汽车不能满足通用公司的经销系统——公司每年需要100万辆汽车。这时，通用又将目标锁定了日本最大的汽车制造企业丰田公司。先前美国限制丰田汽车进入美国市场，所以他们有意在美国本土进行制造。经过谈判，双方达成协议，宣布正式联营。
在这种合作中，双方各得其所：日本汽车以在美国本土制造的方式进入美国，成功地避开了美国设立的“限制日本汽车销往美国”的贸易壁垒；通用公司也因此极大地降低了自己的生产成本，并从合作中学习了日本先进的汽车制造技术，逐渐由守势转为攻势。
所以，通用与日本汽车公司就如同两条铁轨，过分亲密反而不利于驱动双方共同利益这列“火车”，过分对立，只会是两败俱伤。惟一可行的策略就是在合作中竞争，在竞争中合作，这样双方都可以长久地获得稳定的利润。
作为企业管理者，要想使自己的公司在同行业的其他公司和谐发展，就一定要参透这一原则。