作好准备迎接突发状况
没有一个变革项目是完完全全按照计划，一丝不苟地成功实施的。对于推进变革的高层来说，外部环境瞬息万变，员工们也可能会有始料未及的反应，原先预料会有抵制的地方可能风平浪静，原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程，随时对实施进行调整，保证变革的动力和效果。
美国一家领先的卫生保健公司，由于不能及时适应市场变化，面临激烈的竞争和庞大的财务压力。我们对其研究之后，发现它在内部组织结构和管理上存在缺陷。于是公司决定推行全新的运营模式。在具体设计的过程中，董事会任命了新的CEO和领导团队。起初，新的领导班子对变革计划心存怀疑，但在确凿的数据和事实面前，他们确信，只要得到了公司绝大多数的支持，变革势在必行。领导层对实施速度和后续工作实时进行调整，此后的领导层更迭也并未影响到新运营模式的本质。
看重与个人的交流
企业变革既是一个组织层面上的再造，更是一项针对员工个人的过程。员工们每周投入数十个小时工作，许多人将同事看作是第二个家庭中的一分子。个人，或是由个人组成的集体，有理由知道他们的工作将如何变革？在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作？如何评价衡量他们的表现？变革的成功或失败对他们及周围意味着什么？团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率，提供诸如升职、赏识、奖金这类明晰可见的回报，这将在推广变革中起到奇效，而革除顽固阻碍者，可以维护、增强组织对于变革的决心。
无论是韦尔奇的“数一数二”、“速度、简单和自信”、“无边界组织”，还是张瑞敏的“要么不干，要干就要争第一”、“内部市场链”、“零距离销售”都显示他们使一个公司永葆活力的能力是第一流的。他们相信变革，相信再造事物，相信应该以苛求的眼光看待以往的工作，然后在转瞬之间做出决定性的、大胆的变革。
在企业变革过程中追求管理简单化，也即简单管理，要实事求是，深入本质，直截了当；要立足实际，一切以效率和效果为出发点，摒弃虚伪、浮华和繁复的形式；在形式上追求简单，但内涵要深刻而丰富。企业变革要精简、简明、简练、化繁为简，这是一场伟大的变革，由变革走向管理简单化。
信息化过程中的变革管理
“面对变化企业如何进行管理”就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面市场经济条件下，企业经常要面对变幻的市场。市场包括顾客、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素，其中任何一个方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中的成败关键。
30年前跻身于财富100强的企业如今有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。
中国企业在实施管理和信息化的过程中普遍缺乏变革管理，缺乏对变革过程的风险和阻力进行适当地管理和控制。现在，必须跳出信息化的框框，从管理变革和变革管理两个方面重新审视信息化，才能找到信息化的突围和成功之路。
从10年前开始，一些领先的中国企业，开始引进在国际上普遍采用的MRPII或ERP系统等信息技术工具，试图通过信息技术推动企业的变革。众多企业的经验，以及更多的教训证明，企业必须首先具备良好的管理基础，信息系统才能发挥作用。于是，一批企业开始了对最佳管理实践的苦苦追求，按照国际的最佳实践重整企业的业务流程和组织架构，或是实施六西格码，部分企业还从整体战略的高度调整了企业的发展格局。
事实再次证明，最佳实践是有的，但是捷径并不存在。许多企业可以在一夜之间废止现行的管理方法，开始推行最佳实践，但是由于他们无法在短时间内转变员工的观念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原来的状态，甚至比以前更糟。
决定企业变革成败的主要因素是什么？为什么国际上成功的实践在中国会出现水土不服？这些问题困扰着企业界，有的企业管理者在目睹了失败案例后感叹道：“不变革的企业是等待死亡，但是不成功的变革则会加速企业的死亡”。许多企业管理者虽然意识到了变革的重要性，但却在变革的大门外久久徘徊。
事实上，企业是由人组成的一个有机体，而不是一部机器。对于一部机器，可以轻易地更换关键零部件，而对于一个有机体，任何变革的方法和工具，如ERP、六西格码以及业务流程重组等，只有被企业中的人接受之后，才能发挥作用。
在1997年的文章《SAP成功的秘密》中，BPR的创始人麦克尔·哈默博士就说，“在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败。”他还说，“在SAP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理。”
如何面对变化
在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。
在Kettingert和Grover提出的组织模型中，组织变革包含了业务流程、组织结构、信息管理系统和员工角色四方面的改革，这四大因素是相互作用的。
同时我们也可以看到，当由于采用信息管理系统而促进了企业的系统功能的提高和改变时，对企业来说就已经是一场变革了。至少应该是企业组织的变化和企业业务层人员工作方式的改变，进而是整个企业成员通过相关的信息系统而产生思维方式的改变。
基层应用的是数据处理系统，用以提高效率；中层用的是信息控制系统，不仅是提高效率还要价值增值；高层应用的是决策支持系统，主要用于提高效益和寻找机会。推行管理信息系统对于不同的层次将会产生不同的影响，因而也将会有不同的阻力。
基层的担心显然是系统代替了人的工作，引起工作人员本身的价值体现的降低或工作负担过重。当然，更有人不愿学习新知识和不愿放弃旧的工作方式。
中层最担心的是组织结构和权力结构的变化，管理方式的改变，以及自己在这种变革中将受到的影响。出于以上的担心，中层将可能思考是否跟上和适应这种改变，或者是退下来作为这种改变的代价。
而高层并不担心信息技术对其本身的影响，高层在管理信息系统上主要是认识问题：如何处理眼前利益和长远利益的矛盾；如何认识通过管理信息系统而产生的变革与企业发展的关系；如何克服自下而上的阻力等等。
从上面可以看出，企业的信息系统建设促进了企业的变革，但随着企业的变革又会在企业中产生一系列的对信息系统建设的阻力。信息化为组织变革提供了必要的工具支持，可以帮助企业完成对其他三因素的变革，同时其他三因素的变化又可以促使信息管理系统及其技术的进一步完善，形成一个互动的良性循环过程。
充分认识信息技术
企业的信息化建设，需要的是高度的思想观念统一、工作规范统一、指挥协调统一和数据存取统一。企业信息化建设实际上是一种企业的规范化建设。信息技术革命就是一场“关于协调的变革”，信息技术对于企业管理的核心作用在于：通过改善企业的协调方式从而影响企业的运行机制。信息技术通过减少信息处理和交流的时间与成本影响着企业中人们完成工作的方式，这种减少反过来对企业的协调结构产生深远的影响。
在《变革之心（The Heart of Change）》一书中，作者提到，组织变革最核心的问题，“不是战略、不是系统、也不是文化”，“最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式”。
由此可见，信息化是对业务流程进行重组，是对管理体制的改造，必将导致利益冲突。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代的发展，信息化建设将导致企业组织变革，“扁平化、虚拟化、弹性化”的组织结构已成为大势所趋。
由于信息系统的规划与组织变革密切相关，因此组织为了适应不断变化的环境，寻求新的发展，引进新产品新技术，或者拓展新市场等，都需要进行变革。目前，业务流程重组（业务再造）作为一种新的组织变革理念，对信息系统规划产生了非常重要的影响。
在宝钢的信息化实践中，已经充分地认识到了信息技术是一种有效的手段，是一种工具，但它只能起推进和支持作用，而不是全部作用。技术不是万能的，否则，信息技术的投入也只能让企业得到微小的改进。但也应该充分认识到，改变人的行为、改变传统的习惯相对于购买一项新技术而言要困难得多。
在方法上，必须先由企业的高层领导从实际出发对企业的目标、功能进行再设计，然后由业务人员详细设计过程，再由信息技术提供支持平台，最后由管理部门重组机构。整个过程可以全面规划、分步实施，可按工程项目的管理方式推进。
在组织保证上，信息技术对企业的影响与高层领导对它的认识成正比。必须领导亲自抓，落实业务人员和IT专业人员。在业务重组与现有观念发生冲突时，一方面要对员工进行培训和教育，同时领导要下决心，必要时要有一定的强制性。
从宝钢多年的实践来看，完全依赖现成的套装管理软件来改造一个现有的大型企业很难取得满意的效果。即使采用现成的套装软件，也应该根据企业的自身情况，充分做好本地化的工作。
以上分析可以看出，企业信息化的发展必然会影响到组织结构的变革。信息技术在管理中的应用和企业的组织结构与运作方式之间的关系，一直是管理学、信息技术与经济学等学科近年来所研究的问题。单从技术上来看，信息化无疑应该提高组织的工作效率与效能，但事实上过去一段时间并未取得应有的效果。
总而言之，信息时代对企业的管理思想、运营方式、组织架构和资源配置都提出了新的挑战，适应环境变化及时进行管理变革以提升企业核心竞争力已是大势所趋。
实施有效组织变革的8个步骤：
1.建立紧迫感。有很多公司在投资初期都名列前茅，到最后却销声匿迹。原因就在于缺乏对管理环境的紧迫感。在管理方面不到位的情况下，必须从HR着手变革。通过审视市场和竞争的现实，时刻保持管理上的危机感。
2.组织强大的团队。HR很重要的一点，就是必须获得领导层的支持，否则，员工会认为该变革并不那么重要。因此，建立一个有效的领导层对组织变革显得尤其重要。
3.创建企业愿景系统。愿景包括三部分，第一是愿景本身，第二部分是奋斗的价值观，第三部分是奋斗的目标。愿景会引导变革努力的方向，对公司和员工都不可或缺。如ASIMCO的愿景就是建立真正的全球性公司，其独特之处在于它能够将中国的与世界的精华融为一体。也能够反映出企业的价值观，清晰地告诉公司的员工的努力的方向，有利于激发员工的积极性。
4.宣传愿景。主要通过培训向员工宣传公司的愿景。
5.授权他人为愿景而行动。在做变革中，阻力很多是很正常的，阻力可分为二类，一是不可变的，二是可通融的。要对阻力做认真的分析，减弱阻力的影响力，变负面为正面的影响，将这些阻力变成有效的推动力。这些都需授权他人。
6.表彰及奖励，改进与提高。变革有三个阶段，第一叫解冻，就是要去掉旧的观念，接受新的东西。第二是变革，即实施新的东西。第三是“再结冻”，即形成一个非常好的制度。我们要做的事情就是计划和创造短期的成效，有些不是很快就能见效，尤其是培训，不可能说今天培训完了后给你的启发很多，这要和长期的目标结合起来。对于做的好的要给予表彰及奖励，发现问题后应及时予以改进。
7.巩固改进并提出更多的变革。实施变革后不能停留在原来的基础上，要对一些政策进行不断的调整，改变与愿景相违的政策与结构。每个员工都有自己的文化背景及独特的价值观，但是，员工必须认可和分享公司的价值观。在发展员工的时候要特别的注意如果你业绩很好，我们会考虑提升你，但如果业绩很好但不认同企业的价值观，必须对该员工的提升重新考虑。此外还要进行一些新的变革，使公司充满活力。
8.使变革制度化。要把新的行为与公司成功之间的联系阐述清楚。做ALDP（ASIMCO Leadership Development Program，LDP，即领导能力开发）的目的就是培养后备人才，他们是能够实现企业目标的人。领导人的四个特征是：第一是明确方向，第二是激发个人敬业精神，第三是调动组织能动性，第四是怎么样展示个人品格。我们在做ALDP项目时，都会核定员工个人价值观和一些个人培训，并要求受训后做报告，并在日后的工作过程中用上所培训的内容，给公司带来效益。