但在环境学派中，环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织从属于外部环境，环境居于支配地位了。环境学派存在以下前提：
（1）环境作为一种综合力量想组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色；
（2）组织必须适应这些力量，否则便被淘汰；
（3）领导变成了一种被动因素，负责观察了解环境并使组织与之相适应；
（4）组织群集在原来所出的独特的生态学意义的活动范围内，直到资源变得稀少或条件恶化，而最终消亡。
环境学派有几个典型观念，即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。偶然性理论认为外部环境越稳定，内部结构越正规；而种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定的活动范围内，要么组织按环境改变自己，要么被“淘汰”，而“淘汰”就是战略选择，让组织脱离于组织及其领导之外，而处于环境之中；“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理论家”的人提出的，他们认为由环境所施加的政治及意识形态压力虽然减少了战略选择，但并未完全消除这种选择，此时环境变成了“铁笼子”。
鉴于目前对环境学派的争论很多，明茨伯格认为，人们可以从环境学派中学习组织的群体和环境，尤其是学习组织的全体和环境可以采取的不同形式，并将它用于自己的组织实践中。
结构学派将战略形成看作一个转变的过程
结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。
从某种意义上说，结构学派的前提包含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适用背景，正是这种包容成为了结构学派独有的特征。其前提表现为：
（1）在很多时候组织都可被描述为某种稳定结构，即采用特殊的结构形式和特殊的内容相匹配，从而形成一种特殊的战略；
（2）这种稳定结构会偶然被一些转变过程所打破，向另一种结构进行量的飞跃；
（3）结构状态与转变时期的相继交替可能会形成一种规律，如表现为组织的生命周期；
（4）战略管理的关键就是维持稳定，至少大多时候是适应性的战略变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程；
（5）战略制定过程既可以是一种概念性的设计或正规计划，也可以是系统分析或领导的远见，又可以是共同学习或竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单地对环境的反应；但每一种都有自己的存在时间和内容。也就是说，不同战略形成的思想学派本身就代表了特别的结构；
（6）战略采取了计划或模式、定位或观念，甚至策略的形式，但都是依照自己的时间和情形出现的。
在结构学派中，有对组织结构的研究，如个人组织、机械组织、专业组织、多部门组织、AD组织、教会式组织以及政治组织等；有对组织发展的战略时期的研究，如发展期、稳定期、适应期、斗争期以及革命期等；有对组织演化模式的研究，也有对组织再造过程的研究。
总的来说，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序。但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动。经理们既要避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。有差别细微的不同种类的葡萄酒混合在一起达到了和谐完美的平衡。”
公司文化与战略的融会贯通
假设一下，你所在的公司的高层经理们突然在一夜之间都病了，他们不能够在短时间内回到公司继续工作，你们的公司所面临的将是怎样的情况呢？有的公司可能会完全瘫痪、终止运营，而对于健康的公司来说，这种结果一般不会发生。
健康的公司如何处理这样的问题？答案是：他们在很长的一段时间里会像以前一样继续工作下去。一般的管理人员工会主动的寻找、设想和接受相关的职责，他们会努力寻找创新的方法并制定出必要的决定以保证公司的持续运营；一般的员工能够保持他们的立场并愉快的接受领导，这不仅是因为组织内部权力距离较大的员工们需要有人指导他们的工作，同时也因为公司的客户仍旧希望得到最完善的服务，而公司的全体员工必须去履行这种责任。
如果按照上面健康的公司所采用的做法，公司能够适应并且尽快的调节由于高层领导缺失而带来的消极变化，在一定时期内可以保证稳定运营；但是，如果没有合适的管理方法和发展战略，企业生存的另一个要求将会丧失，即组织停滞不前、没有发展。长此以往，组织仍然会被市场所淘汰。
通过研究一些缺乏高层明确的指挥、控制，或者迷失了公司发展大方向的公司，根据它们所呈现出来的状态，我们可以归纳为以下两点反映：
1、员工们的潜能将被释放出来，他们会主动的接受新的职责；
2、公司能够在一段时间内生存，但是停止了发展。
如果组织希望持续发展、争取将员工们的潜能释放到最大，那么通过科学的管理方法制定合适的管理战略是必不可少的，下面我们将讨论并处理上述两种情况，设计一种过程导向的，逐步地、基于稳定的企业文化的管理方法，通过将文化与战略的完全融合，为企业量身打造一套科学的管理体系。
这套公司管理的流程由许多个步骤组成为一个闭环，每一个步骤是以上一个步骤为前提的。流程的每一步都由大量的分析、讨论、输出文件和与他人的交流构成。需要指出的是，下面描述的组织发展流程应当被看作是一套动态的、持续运转的、永不停止的对公司战略以及公司文化的现状、目标、行为表现和发展方向的质问。
它包含了公司的现状、使命、愿景、环境分析、价值观、愿景、发展方案和具体实施7个部分。由于它是一个动态的“永动机”，所以我们需要对这7方面进行不断的分析、定位、讨论、修改、输出的操作，从每日的我们“做”什么转变到我们“如何”做才能够获得质的飞越。下面，我们将按照步骤具体讲解这套流程，究竟如何操作“过程导向的战略管理”？
公司现状——我们在哪里
过程导向的战略管理第一步是对当前的实际状况进行分析。
具体任务是，正确的界定公司当前业务以及业务领域，然后在可靠、可行的基础上准备建立变化的流程，为下一步使命的制定提供帮助。我们可以用不同的方法来分析和确定公司目前的状况，建议考虑的因素包括市场反映、产品组合、财务、技术水平、当前客户结构等相关因素。
对公司目前状况分析的目标是画出公司存在业务的详细图表，越具体越好。
当公司的业务领域明确界定后，关于竞争者的市场地位分析以及公司相对于竞争者的比较分析将会展开。公司应该在搜索并分析有关市场领先者、相关的技术、技术领先者、生产力领先者的详细资料后得出结论，公司应该判断自己是否已经处于本行业的核心企业之列。
从外部的角度分析公司的发展状况是必须做的，尤其是从客户的角度分析自己，可以得知自己的不足与差距，究竟哪些方面还没有满足客户的需求。这样的一种外部分析方法能够使公司对市场、竞争者以及技术的分析简单化、客观化。
公司的使命——做什么
在市场定位完成后，公司应该初步建立企业的业务目标，究竟客户需要什么？我们如何满足客户的需求？对于公司业务目标的描述应当力求具体、言简意赅，最后完成一份公司使命的陈述资料。这套公司使命的描述文件应该清楚的表述出业务范围，让它作为公司员工行动的向导，告诉企业和员工哪些事情是必须做的，那些事情能够做、那些事情不能够做，我们现在有哪些业务、哪些业务我们还没有开展。