就拿养生堂公司的母亲牌牛肉棒来说，它的产品定位是“一根母亲牌牛肉棒等于一块新鲜烤制的小牛排”。消费者对于牛肉棒这个产品本身是陌生的，但是消费者对一块小牛排的价值却非常熟悉。通过价值转换，并且用数字量化，母亲牌牛肉棒的价值对消费者就一目了然。
同样的道理，农夫果园的产品定位是“农夫果园100%番茄汁，一瓶=5个大番茄”，这个产品定位能让消费者切身感受到产品价值。
其水溶C100的产品定位是“水溶C100等于5个半柠檬，满足每日所需VC”。柠檬汁的产品价值消费者很陌生，但是5个半柠檬的价值却一目了然。
情怡袜业的产品定位是“一双情怡袜，99朵新棉花”。这个产品定位让消费者感觉到，他们穿的不是一双袜子，而是踩在99朵新棉花上，感觉自然舒适。
柳絮集团是世界最大的粉条生产企业，拥有国内最大、最完整的红薯产业链。脑立方为其提出了“好农场种出好地瓜，好地瓜做出好粉条”的品牌核心定位。在品牌定位的基础上，又为柳絮粉条提炼出“5个大地瓜，1斤好粉条”的产品定位，准确传达了其产品的放心品质，极大地提高了产品的价值感。
角度二：基于市场细分找定位
市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯于20世纪50年代中期提出来的。
市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
如果把营销比作一场战争的话，市场细分的本质是瞄准了再射击，直接对准目标客户群进行诉求。比如，宝洁的玉兰油就以年龄作为细分变量，产品定位于“25岁之选”，将产品瞄准25岁以上成熟的女性市场。
康泰克感冒药也是市场细分的经典案例，它根据对消费者的洞察，发现感冒人群有两大类：重度感冒和轻度感冒。轻度感冒的症状一般为流泪、流涕、打喷嚏。于是它把自己的产品定位于“轻度感冒用药”。
由此，康泰克用了缓释技术，让人体血液中药物浓度始终维持在治疗水平，药力温和持久，使服药次数减少。而普通感冒药服用后，药物全部快速释放，而后经人体分解，药物浓度迅速下降，血液中药物浓度波动大，不利于治疗。
市场细分可以给我们带来无穷无尽的思路：
可以把消费者的性别、年龄、职业、收入、学历、所处区域细分成几个甚至几十个小单元；
可以把消费者所处的环境细分成几个甚至几十个小单元；
可以把消费者每天生活中的每一个过程都细分开来，分成几十甚至几百个小单元；
可以把消费者的性格、心理特征细分成几十个小单元；
可以把产品的各种特征（技术特征、物理特征、外观特征）细分为几个甚至几十个小单元；
可以……
市场细分就像一把庖丁解牛的手术刀。通过全方位立体的市场细分，我们可以对市场的板块构成有全面而清晰的了解。
市场细分定位的关键在于选对角度，我们才能发现最佳的战略版图。
例如，一种化妆品通过细分，将产品定位为“夜间护肤专家”。
所以说，通过市场细分会发现很多未被发觉的小单元都有可能成为“共鸣点”。如果没有非常美妙的共鸣点单元，可以把不同的小单元进行组合，组合出成百上千个小单元组合，这里面一定有想要得到的共鸣点，也就是新的市场空间、新的市场机会！
比如牛奶的细分组合。我们可以做如下细分：
（1）为什么要喝？营养多？原材料好？新鲜？这里面就产生了机会：
营养丰富的牛奶；
原料正宗放心的牛奶；
新鲜的牛奶；
……
（2）喝了还有什么好处？补充维C的？补钙的？益智的？这里面就产生了机会：
维生素牛奶；
高钙牛奶；
益智牛奶；
……
（3）谁在喝？男人？女人？老人？小孩？青少年？这里面就产生了机会：
男人专用牛奶——强壮身体，补气益肾！
女人专用牛奶——喝出好气色！
小孩专用牛奶——越喝越强壮！
……
（4）可以跟其他营养食品搭配着喝？花生？核桃？水果？海参？肽？这里面就产生了机会：
花生牛奶；
核桃牛奶；
水果牛奶；
海参牛奶；
肽牛奶；
……
（5）喜欢喝什么味的？草莓的？巧克力的？菠萝的？这里面就产生了机会：
草莓牛奶；
巧克力牛奶；
菠萝牛奶；
……
（6）什么时候喝？早晨？上午？中午？下午？晚上？这里面就产生了机会：
早餐8点奶，可以补充营养和水分，含有醒脑成分，上午不瞌睡；
下午4点奶，内含活力成分，可以清理肠道；
晚上10点奶，内含助眠成分，促进睡眠；
……
（7）消费者还会关心什么？
以上是“分”出的机会点。分了以后，再合，也有很多机会。比如，搭配食物牛奶的组合可以产生“混合牛奶”，可以打营养全面牌。
比如，小孩专用牛奶和“益智”进行组合，就可以产生一个“儿童益智牛奶”；
比如，男人专用牛奶和“肽牛奶”结合，就可以产生一个“男人专用肽乳”，打强身牌；
比如，女人专用牛奶和“维生素牛奶”结合，就可以产生一个“女士专用维生素牛奶”，打美容养颜牌；
比如，女人专用牛奶和“减肥”的隐性需求集合，就可以产生一个“瘦身牛奶”；
……
将一个大元素打破为无数个小元素，然后寻找这些小元素之间新的结合方式，无穷无尽的新事物尽在其中，无穷无尽的细分市场机会也尽在其中。
角度三：基于消费者关注要素找定位
消费者在购买任何一件产品时，内心都对产品优劣有一个衡量标准，这个标准构成消费者对本产品的关注要素。
任何一个品牌要想获得消费者心智的认可，与他们产生共鸣，就必须提前抢占这些关键要素，最好是抢占第一关注点或第二关注点。
营销就像一场战争，而这场战争是发生在顾客的大脑中。抢占消费者的关注要素就好比在两军交战之前，提前占据一个有力的地理位置。抢先占领这个位置，就掌握了战争的主动权。
专论：太阳雨太阳能：抢占“保热”要素
2005年9月，入围太阳能行业七个“中国名牌产品”的“太阳雨”除了借助“中国名牌”进行传播推广以外，还要考虑下一步怎么走。我们认为，根本上还要从产品创新或概念创新入手。太阳雨一直缺乏品牌的核心定位，“集热”概念早就被宣传透彻了，而四季沐歌的“活水”概念是走高端的路线。太阳雨作为一个中档定位的品牌，必须拥有与消费者更加贴近的核心概念。
当我们潜心去洞察消费者需求时，发现消费者对太阳能热水器最关注的要素就两点：集热效果和保热效果。
所以，还是要从保温上做文章。“太阳雨绝热式太阳能热水器”被创造出来了，“中国第一台绝热式太阳能热水器”的概念也被提了出来，基本诉求策略是：集热再好，热量保不住也没有用！
基本的传播策略是：太阳能热水器集热系统和保温系统最重要，目前太阳能产品的集热效果都差不多，判断产品好坏关键要看保温。就算集热效果再好，热量保不住也没用！
所以，太阳雨借助保热墙的概念，充分占有了消费者购买太阳能热水器最关注的要素之一，首先在产品定位上就形成与老大皇明太阳能的巨头对立之势。
2006年，在制定了“太阳雨定位于保热太阳能”的战略定位时，徐新建董事长说，这是一个长期坚持的战略。
2012年，太阳雨销售额达到32亿元，并成功上市，成为中国太阳能行业第一家上市公司。
角度四：基于竞争找定位
在改革开放初期短缺经济的年代，企业的营销只需要找到消费者的需求，然后开发产品满足需求即可，一个企业可以独享一整块市场蛋糕，在自己的市场中慢慢耕耘，谓之“做市场”。
随着竞争的加剧，可能蛋糕很诱人，但有越来越多的人要抢同样一块蛋糕。这时候的营销思路就是基于有限的一块蛋糕，最大化自己的份额，即想办法让需求曲线转移到自己身上，谓之“抢市场”。营销策略的制定必须将对手策略纳入考虑范围之内。
基于竞争对手的产品定位，其本质是借力思维，即借用竞争对手的知名度和影响力来快速在消费者心智中产生认知。所以，基于竞争寻找定位的前提是找到本行业一个知名度较高的品牌，即找到一个“大款”，然后想办法和它产生关系。
这种关系主要体现在两点：第一是做“大款”的敌人，站在“大款”的对立面；第二是做“大款”的朋友，和“大款”同盟。这两种关系分别对应两种定位方法：一是针锋相对定位法；二是比附定位法。
针锋相对定位法
针锋相对策略的前提是明确界定竞争对手，找到竞争对手之后，然后依据对手的策略来制定自己的产品定位。
针锋相对策略具体是指竞争对手策略的反面，或者对手的缺陷就是我的策略。
农夫山泉与娃哈哈、乐百氏的水战，正是该策略的经典案例。
2000年4月24日，农夫山泉宣布不再生产纯净水；5月26日，在成都拉开全国性对比试验的序幕；6月，与纯净水企业联盟正面较量；8月，全面降价；9月，奥运赞助战略展开。农夫山泉一气呵成，牢牢站稳了瓶装水市场老三的位置。虽然它对纯净水市场的猛烈攻击使得它彻底“自绝”于绝大多数瓶装水企业（6月进京告状的6家主流企业，代表着60多家水企业），但市场的决定力量毕竟是消费者，而非同行。
农夫山泉采取了一种类似“王朔骂鲁迅”的做法，借船出海，借势成名。它先推出一组纯净水和天然水的对比实验，再郑重指出：为了人类的健康，我们不生产纯净水了，只生产天然水。这样一来，在纯净水占了绝对优势的中国水市场，它就显得卓尔不群。借力打人是武术中的最高境界。
农夫山泉这次单方面停止生产纯净水是新闻，推出“小小科学家”、让小学生养金鱼是“科普”新闻，而不断召开新闻发布会、恳谈会则是新闻中的新闻。农夫山泉甚至致函全国食品工业标准化委员会，限其7日内对天然水的问题给予答复。
专论：小品牌如何战胜大品牌——吉祥结挑战鲁花
吉祥结是南阳市和润粮油有限公司的花生油品牌，在整个花生油行业只能算是一个区域小品牌。当时，我们接到这个策划案就感到困难重重：在花生油市场上，鲁花一枝独秀；更要命的是，吉祥结的整体价格定位和鲁花相似，都属于价格比较高的花生油。
吉祥结的竞争对手很明确，就是鲁花花生油。
面对强大的鲁花，吉祥结该如何突围呢？
特劳特在《商战》一书中指出，作为挑战者，要想进攻行业老大的话，必须找到老大的软肋，而且必须是强势优点中的缺点。这样老大就无法还击，如果找的不是强势优点之中的缺点，老大凭借强大的资源很容易取得反攻胜利。
于是我们开始分析消费者对鲁花的强势认知。众所周知，鲁花一直诉求的概念是“5S压榨”。
那么，如何寻找它的软肋呢？
首先，我们来看看什么是“5S压榨”？5S是鲁花用六年时间独创的花生油生产工艺，代表“选料，焙炒，压榨，过滤，存储”五道工艺流程，因为这五个词的英文单词首字母是“S”开头，所以简称“5S”。
于是我们开始做调研，看看在消费者的认知中“5S压榨”代表着什么？
我们调研了大量的消费者，结果发现消费者虽然挺熟悉“5S压榨”这个概念，但是几乎没有人能正确说出“5S”的正确含义。
就在消费者深度座谈会上，一位消费者无意中提到的一句话被我们捕捉住了：“5S，就是榨了5遍吧。”
我们马上询问其他消费者，也有这样的感觉吗？大家都点头说是。
这个潜在的消费者认知，正是鲁花强势优点中的软肋。因为，从认知角度讲，榨第1道的花生油肯定要比榨5遍的好。
所以，针对鲁花的“5S压榨”策略，我们给吉祥结的定位是：第1道花生仁油，“只榨第1道，绝不榨5遍”。
品类名称直接叫“第1道花生仁油”，不用过多解释，第1道榨取的花生油肯定要比第2道好。
“只榨第1道，绝不榨5遍”，说了一个简单的事实（实际上压榨花生油都是只榨1遍），但是消费者会产生一个“正确”的认知——可能别家会榨好几遍哦。
凭借这一产品定位，吉祥结花生油在当地的销量一举超越鲁花，成为当地的强势品牌。
这就是以小搏大的智慧。基于竞争对手，采用针锋相对的策略，制定出有市场竞争力的产品定位，从而超越对手。
另外一个采用针锋相对策略取得成功的经典案例就是和其正凉茶。和其正把靶子直接对准凉茶行业老大王老吉，开始寻找王老吉强势之中的软肋。
很显然，王老吉成功的一个核心原因就是采用单品策略，用红罐装的包装在消费者心中留下深刻的烙印。针对王老吉只有小容量罐装产品的现状，和其正打出“瓶装凉茶更尽兴”的诉求，以形成差异化优势。
比附定位法
比附定位就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法与同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。