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第13章 如何建立共鸣点之二(4)

就拿养生堂公司的母亲牌牛肉棒来说,它的产品定位是“一根母亲牌牛肉棒等于一块新鲜烤制的小牛排”。消费者对于牛肉棒这个产品本身是陌生的,但是消费者对一块小牛排的价值却非常熟悉。通过价值转换,并且用数字量化,母亲牌牛肉棒的价值对消费者就一目了然。

同样的道理,农夫果园的产品定位是“农夫果园100%番茄汁,一瓶=5个大番茄”,这个产品定位能让消费者切身感受到产品价值。

其水溶C100的产品定位是“水溶C100等于5个半柠檬,满足每日所需VC”。柠檬汁的产品价值消费者很陌生,但是5个半柠檬的价值却一目了然。

情怡袜业的产品定位是“一双情怡袜,99朵新棉花”。这个产品定位让消费者感觉到,他们穿的不是一双袜子,而是踩在99朵新棉花上,感觉自然舒适。

柳絮集团是世界最大的粉条生产企业,拥有国内最大、最完整的红薯产业链。脑立方为其提出了“好农场种出好地瓜,好地瓜做出好粉条”的品牌核心定位。在品牌定位的基础上,又为柳絮粉条提炼出“5个大地瓜,1斤好粉条”的产品定位,准确传达了其产品的放心品质,极大地提高了产品的价值感。

角度二:基于市场细分找定位

市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯于20世纪50年代中期提出来的。

市场细分是指营销者通过市场调研,依据消费者的需要和欲望、购买行为和习惯等方面的差异,把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场,每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。

如果把营销比作一场战争的话,市场细分的本质是瞄准了再射击,直接对准目标客户群进行诉求。比如,宝洁的玉兰油就以年龄作为细分变量,产品定位于“25岁之选”,将产品瞄准25岁以上成熟的女性市场。

康泰克感冒药也是市场细分的经典案例,它根据对消费者的洞察,发现感冒人群有两大类:重度感冒和轻度感冒。轻度感冒的症状一般为流泪、流涕、打喷嚏。于是它把自己的产品定位于“轻度感冒用药”。

由此,康泰克用了缓释技术,让人体血液中药物浓度始终维持在治疗水平,药力温和持久,使服药次数减少。而普通感冒药服用后,药物全部快速释放,而后经人体分解,药物浓度迅速下降,血液中药物浓度波动大,不利于治疗。

市场细分可以给我们带来无穷无尽的思路:

可以把消费者的性别、年龄、职业、收入、学历、所处区域细分成几个甚至几十个小单元;

可以把消费者所处的环境细分成几个甚至几十个小单元;

可以把消费者每天生活中的每一个过程都细分开来,分成几十甚至几百个小单元;

可以把消费者的性格、心理特征细分成几十个小单元;

可以把产品的各种特征(技术特征、物理特征、外观特征)细分为几个甚至几十个小单元;

可以……

市场细分就像一把庖丁解牛的手术刀。通过全方位立体的市场细分,我们可以对市场的板块构成有全面而清晰的了解。

市场细分定位的关键在于选对角度,我们才能发现最佳的战略版图。

例如,一种化妆品通过细分,将产品定位为“夜间护肤专家”。

所以说,通过市场细分会发现很多未被发觉的小单元都有可能成为“共鸣点”。如果没有非常美妙的共鸣点单元,可以把不同的小单元进行组合,组合出成百上千个小单元组合,这里面一定有想要得到的共鸣点,也就是新的市场空间、新的市场机会!

比如牛奶的细分组合。我们可以做如下细分:

(1)为什么要喝?营养多?原材料好?新鲜?这里面就产生了机会:

营养丰富的牛奶;

原料正宗放心的牛奶;

新鲜的牛奶;

……

(2)喝了还有什么好处?补充维C的?补钙的?益智的?这里面就产生了机会:

维生素牛奶;

高钙牛奶;

益智牛奶;

……

(3)谁在喝?男人?女人?老人?小孩?青少年?这里面就产生了机会:

男人专用牛奶——强壮身体,补气益肾!

女人专用牛奶——喝出好气色!

小孩专用牛奶——越喝越强壮!

……

(4)可以跟其他营养食品搭配着喝?花生?核桃?水果?海参?肽?这里面就产生了机会:

花生牛奶;

核桃牛奶;

水果牛奶;

海参牛奶;

肽牛奶;

……

(5)喜欢喝什么味的?草莓的?巧克力的?菠萝的?这里面就产生了机会:

草莓牛奶;

巧克力牛奶;

菠萝牛奶;

……

(6)什么时候喝?早晨?上午?中午?下午?晚上?这里面就产生了机会:

早餐8点奶,可以补充营养和水分,含有醒脑成分,上午不瞌睡;

下午4点奶,内含活力成分,可以清理肠道;

晚上10点奶,内含助眠成分,促进睡眠;

……

(7)消费者还会关心什么?

以上是“分”出的机会点。分了以后,再合,也有很多机会。比如,搭配食物牛奶的组合可以产生“混合牛奶”,可以打营养全面牌。

比如,小孩专用牛奶和“益智”进行组合,就可以产生一个“儿童益智牛奶”;

比如,男人专用牛奶和“肽牛奶”结合,就可以产生一个“男人专用肽乳”,打强身牌;

比如,女人专用牛奶和“维生素牛奶”结合,就可以产生一个“女士专用维生素牛奶”,打美容养颜牌;

比如,女人专用牛奶和“减肥”的隐性需求集合,就可以产生一个“瘦身牛奶”;

……

将一个大元素打破为无数个小元素,然后寻找这些小元素之间新的结合方式,无穷无尽的新事物尽在其中,无穷无尽的细分市场机会也尽在其中。

角度三:基于消费者关注要素找定位

消费者在购买任何一件产品时,内心都对产品优劣有一个衡量标准,这个标准构成消费者对本产品的关注要素。

任何一个品牌要想获得消费者心智的认可,与他们产生共鸣,就必须提前抢占这些关键要素,最好是抢占第一关注点或第二关注点。

营销就像一场战争,而这场战争是发生在顾客的大脑中。抢占消费者的关注要素就好比在两军交战之前,提前占据一个有力的地理位置。抢先占领这个位置,就掌握了战争的主动权。

专论:太阳雨太阳能:抢占“保热”要素

2005年9月,入围太阳能行业七个“中国名牌产品”的“太阳雨”除了借助“中国名牌”进行传播推广以外,还要考虑下一步怎么走。我们认为,根本上还要从产品创新或概念创新入手。太阳雨一直缺乏品牌的核心定位,“集热”概念早就被宣传透彻了,而四季沐歌的“活水”概念是走高端的路线。太阳雨作为一个中档定位的品牌,必须拥有与消费者更加贴近的核心概念。

当我们潜心去洞察消费者需求时,发现消费者对太阳能热水器最关注的要素就两点:集热效果和保热效果。

所以,还是要从保温上做文章。“太阳雨绝热式太阳能热水器”被创造出来了,“中国第一台绝热式太阳能热水器”的概念也被提了出来,基本诉求策略是:集热再好,热量保不住也没有用!

基本的传播策略是:太阳能热水器集热系统和保温系统最重要,目前太阳能产品的集热效果都差不多,判断产品好坏关键要看保温。就算集热效果再好,热量保不住也没用!

所以,太阳雨借助保热墙的概念,充分占有了消费者购买太阳能热水器最关注的要素之一,首先在产品定位上就形成与老大皇明太阳能的巨头对立之势。

2006年,在制定了“太阳雨定位于保热太阳能”的战略定位时,徐新建董事长说,这是一个长期坚持的战略。

2012年,太阳雨销售额达到32亿元,并成功上市,成为中国太阳能行业第一家上市公司。

角度四:基于竞争找定位

在改革开放初期短缺经济的年代,企业的营销只需要找到消费者的需求,然后开发产品满足需求即可,一个企业可以独享一整块市场蛋糕,在自己的市场中慢慢耕耘,谓之“做市场”。

随着竞争的加剧,可能蛋糕很诱人,但有越来越多的人要抢同样一块蛋糕。这时候的营销思路就是基于有限的一块蛋糕,最大化自己的份额,即想办法让需求曲线转移到自己身上,谓之“抢市场”。营销策略的制定必须将对手策略纳入考虑范围之内。

基于竞争对手的产品定位,其本质是借力思维,即借用竞争对手的知名度和影响力来快速在消费者心智中产生认知。所以,基于竞争寻找定位的前提是找到本行业一个知名度较高的品牌,即找到一个“大款”,然后想办法和它产生关系。

这种关系主要体现在两点:第一是做“大款”的敌人,站在“大款”的对立面;第二是做“大款”的朋友,和“大款”同盟。这两种关系分别对应两种定位方法:一是针锋相对定位法;二是比附定位法。

针锋相对定位法

针锋相对策略的前提是明确界定竞争对手,找到竞争对手之后,然后依据对手的策略来制定自己的产品定位。

针锋相对策略具体是指竞争对手策略的反面,或者对手的缺陷就是我的策略。

农夫山泉与娃哈哈、乐百氏的水战,正是该策略的经典案例。

2000年4月24日,农夫山泉宣布不再生产纯净水;5月26日,在成都拉开全国性对比试验的序幕;6月,与纯净水企业联盟正面较量;8月,全面降价;9月,奥运赞助战略展开。农夫山泉一气呵成,牢牢站稳了瓶装水市场老三的位置。虽然它对纯净水市场的猛烈攻击使得它彻底“自绝”于绝大多数瓶装水企业(6月进京告状的6家主流企业,代表着60多家水企业),但市场的决定力量毕竟是消费者,而非同行。

农夫山泉采取了一种类似“王朔骂鲁迅”的做法,借船出海,借势成名。它先推出一组纯净水和天然水的对比实验,再郑重指出:为了人类的健康,我们不生产纯净水了,只生产天然水。这样一来,在纯净水占了绝对优势的中国水市场,它就显得卓尔不群。借力打人是武术中的最高境界。

农夫山泉这次单方面停止生产纯净水是新闻,推出“小小科学家”、让小学生养金鱼是“科普”新闻,而不断召开新闻发布会、恳谈会则是新闻中的新闻。农夫山泉甚至致函全国食品工业标准化委员会,限其7日内对天然水的问题给予答复。

专论:小品牌如何战胜大品牌——吉祥结挑战鲁花

吉祥结是南阳市和润粮油有限公司的花生油品牌,在整个花生油行业只能算是一个区域小品牌。当时,我们接到这个策划案就感到困难重重:在花生油市场上,鲁花一枝独秀;更要命的是,吉祥结的整体价格定位和鲁花相似,都属于价格比较高的花生油。

吉祥结的竞争对手很明确,就是鲁花花生油。

面对强大的鲁花,吉祥结该如何突围呢?

特劳特在《商战》一书中指出,作为挑战者,要想进攻行业老大的话,必须找到老大的软肋,而且必须是强势优点中的缺点。这样老大就无法还击,如果找的不是强势优点之中的缺点,老大凭借强大的资源很容易取得反攻胜利。

于是我们开始分析消费者对鲁花的强势认知。众所周知,鲁花一直诉求的概念是“5S压榨”。

那么,如何寻找它的软肋呢?

首先,我们来看看什么是“5S压榨”?5S是鲁花用六年时间独创的花生油生产工艺,代表“选料,焙炒,压榨,过滤,存储”五道工艺流程,因为这五个词的英文单词首字母是“S”开头,所以简称“5S”。

于是我们开始做调研,看看在消费者的认知中“5S压榨”代表着什么?

我们调研了大量的消费者,结果发现消费者虽然挺熟悉“5S压榨”这个概念,但是几乎没有人能正确说出“5S”的正确含义。

就在消费者深度座谈会上,一位消费者无意中提到的一句话被我们捕捉住了:“5S,就是榨了5遍吧。”

我们马上询问其他消费者,也有这样的感觉吗?大家都点头说是。

这个潜在的消费者认知,正是鲁花强势优点中的软肋。因为,从认知角度讲,榨第1道的花生油肯定要比榨5遍的好。

所以,针对鲁花的“5S压榨”策略,我们给吉祥结的定位是:第1道花生仁油,“只榨第1道,绝不榨5遍”。

品类名称直接叫“第1道花生仁油”,不用过多解释,第1道榨取的花生油肯定要比第2道好。

“只榨第1道,绝不榨5遍”,说了一个简单的事实(实际上压榨花生油都是只榨1遍),但是消费者会产生一个“正确”的认知——可能别家会榨好几遍哦。

凭借这一产品定位,吉祥结花生油在当地的销量一举超越鲁花,成为当地的强势品牌。

这就是以小搏大的智慧。基于竞争对手,采用针锋相对的策略,制定出有市场竞争力的产品定位,从而超越对手。

另外一个采用针锋相对策略取得成功的经典案例就是和其正凉茶。和其正把靶子直接对准凉茶行业老大王老吉,开始寻找王老吉强势之中的软肋。

很显然,王老吉成功的一个核心原因就是采用单品策略,用红罐装的包装在消费者心中留下深刻的烙印。针对王老吉只有小容量罐装产品的现状,和其正打出“瓶装凉茶更尽兴”的诉求,以形成差异化优势。

比附定位法

比附定位就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法与同行中的知名品牌建立一种内在联系,使自己的品牌迅速进入消费者的心智,占领一个牢固的位置,借名牌之光而使自己的品牌生辉。