当然，天猫不是这么开价的。如果你想更快地被人找到，你可以买我的一个东西，叫作“淘宝直通车”，就是在搜索结果右边放一个广告，人们看到广告会点进去看。这个广告多少钱？这是竞价的，因为竞争者众多，这个价格一定会到你能承受的最高价格。
所以，这些平台型企业都是要把用户牢牢地攥在手里，绝对不会放开，然后凭借庞大用户数量再向创造价值的这一端去收费。
理解平台型的商业模式，我们就能明白现在发生的很多事情。例如嘀嘀打车跟快的打车争得这么厉害，就是为了争夺用户。中国30个大城市一年的打车费用大约是600亿，如果全部使用支付宝，光是刷卡的费用就是一大笔收入。这场争斗最大的受害者是交通卡。今天很多平台型企业做的事情，都是想尽了手段，把平台用户数量从存活点拉到引爆点。这个过程无比艰难，所以必须残酷，就会一不小心顺便伤害了你。
今天互联网平台型公司正在凭借自己的效率，简化中间环节，在一家家地消灭传统的低效率的平台型企业，这个过程是不可逆的。
创造价值：10亿赌局
信息流、资金流和物流本质上大部分是传递价值，而以往这些渠道分走的利润，在今天的效率来说，是过高了。当距离被互联网消除后，传递价值这一环节已经被重构，互联网将真正地进军传统产业，重构商业的源头：创造价值端。
在2013年的央视年度经济人物颁奖典礼上，雷军和董明珠同台领奖。央视一定又是故意的。
董明珠开场就指出，小米不是手机业老大，取得了一点成绩，不要忘记那些工厂。语气居高临下，预设观点非常明显：雷军压榨代工厂。后来雷军说董明珠模式有一个问题是库存积压问题。董明珠就说，这才是雷军的问题，卖出去就是自己的，卖不出去就是别人的，只管销售，没有共赢思想。
在我看来，这是一个天大的误解，说明董明珠可能连雷军没有渠道这件事情都不知道。她继续用这个误解，印证她的观点：雷军没有共赢思想。最让雷军吐血的是，王健林在旁边居然补了一句：雷军兄弟要克服，做生意，共赢才是最重要的。雷军百口莫辩。他想说：外包、合作，而不是自己生产，这才是共赢，但是已经没有人听他的了。
公正地说，董明珠设计＋制造，把营销外包，做得好这是共赢；雷军设计＋营销，把制造外包，做得好这也是共赢。
董明珠说，我们都不帮你生产怎么办？雷军说：我们用的是富士康和英业达专业的代工厂。董明珠说，我们提供6年的服务。雷军说，如果我们做空调，提供7年服务……
和一切没有结论的争辩一样，打赌是最好的自信。雷军说：我和董明珠赌1块钱，小米的营业额能在5年之内超过格力。董明珠说，我不和你赌1块钱，要赌就赌10亿！
于是，就有了这个著名的“10亿赌局”。
非常戏剧性的是，在2012年，王健林、马云关于传递价值环节是否会被互联网化，赌了1个亿。2013年同样的场合，关于创造价值环节是否会被互联网化，董明珠、雷军赌了10个亿。
他们的这个赌局有很多不可赌之处。产品形态就不一样，一个做手机，一个做空调。销售额其实没有可比性。但是同样是制造业，对于创造价值端的两大要素的理解：设计，还是制造，倒有一定的可比之处。
雷军的信心主要来自于用户参与的设计。
传递价值环节被互联网逐渐“消除”之后，用户终于可以以某种方式，真正参与商品的创造价值环节。对于创造价值的设计和制造两个要素，最终用户能参与制造的可能性不是很大，所以雷军把它外包给了富士康和英业达，自己牢牢抓住设计这一个要素，并且用设计和用户大量交互，培养用户的参与感。
小米的联合创始人黎万强在他的文章中写道：
我们至关重要的创新是我们真正把手机系统MIUI的发布做成了持续性的活动。MIUI开发版每周五发布，我们把它定义为“橙色星期五”：小米的品牌基调色彩是橙色，每周五下午5点，小米的手机系统MIUI又有升级了。
这个活动已经持续了3年多，它至今依然直接深刻影响、左右着小米产品的设计和完善。
每周开发版发布，MIUI社区的点击数都是几十万、上百万的。我们整个开发的节奏都是在每周发布前一周或者两周，用户会跟我的产品经理、团队一起在论坛上聊，到底我想要什么功能？到底这个功能做得好不好？我们会发起用户投票，用户认可以后我才会放到版本里面去。包括我们在周五更新以后，我们会在下周二让用户来提交四格报告，我来看看上周哪些功能是我认为最开心最喜欢的，哪些是我觉得很糟糕的。
很多次更新内容的用户意见征集，都会有将近10多万用户参与投票，周二我们看上周六哪些功能有问题，哪些功能做得非常好。我们在内部设置“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。
我们在小米内部真正完整地建立了一套依靠用户的反馈来改进产品（的机制）。小米没有KPI和考勤制度，工作的驱动并不来源于大项目组业绩，也不是基于老板的个人爱好，都是真真切切地从用户的反馈过来的。
这个过程中，很大程度上已无须我们不断主动引导。很多核心用户自己能够很清楚地知道手机的电话功能是哪位工程师做的，短信某个功能是谁做的，做得好的时候说他真牛逼，做得不好的时候就会说滚蛋。在实际发生之前，很多人可能很难想象用户参与我们的MIUI开发工作会到这种紧密的程度，在这么强烈的参与感驱动下，用户们参与论坛讨论、投票、参加微博转发，这些都成为了用户自然而然的选择。
用户参与设计，让用户参与创造，让用户和工程师一起设计出真正喜欢的产品，是互联网化大潮下，真正的革命。相对于董明珠强调的“拥有核心技术”，“用户参与设计”才是雷军敢和董明珠打10亿之赌的真正底气所在。
所以，放眼未来的话，我认为：
1.购买将可以发生在生产前
定制化，反向购买。一切面对消费者的生产行业都有可能被重构，比如女装厂商、电视、冰箱、房地产等。这里面孕育着巨大的机会。沟通极其顺畅后，购买行为可以发生在生产之前。B2C之后，将是C2B（Customer To Business）。
2.第三方付费模式将会进一步重构价值链
路由器生产厂商原本单价300元，现在只卖100元，甚至免费，厂商在路由器内置CRM软件，从而可以提供面向消费者的广告。整个产业链被重构。
两年前，中国移动不会想到，打败它的不是联通，不是电信，而是微信。而电视厂商们怎么也想不明白，如何才能生产出一台2999元的超大屏幕电视，还有钱赚？雷军做到了，只不过他的逻辑是，我就按照BOM的价格卖，完全不考虑利润。他赚钱的地方也不在这儿。第三方付费，将席卷很多行业。
反击的电视厂商采取了两种方法：TCL的办法是，与腾讯、爱奇艺合作，生产智能电视。而海尔的办法是反向采购，2013年9月份，海尔在天猫上通过预约订货的方式，完成了惊人的销售额。
3.品牌将会被重构
很多人曾经持一个观点，“品牌是邪恶的”，对于用户而言，品牌是客户为了信任而付出的额外高成本。对品牌商来说，对应的就是额外高利润。简单来说，很多品牌附加值就是额外的钱买了放心。这背后的根本原因，是信息不对称，额外的钱是为信息不对称所支付的钱。一旦信息不对称被互联网解决之后，就会产生新的品牌，品牌的意义也会发生改变。狙击传统品牌利润，比如淘品牌（淘宝网上产生的品牌）的崛起，就是一个方向。
品牌的内涵，将有可能从基于信息不对称的信任，转变为基于用户参与的情感。
用户价值：终极赌局
我们回顾一下商业史：在人类的历史上，长期处于产品短缺的阶段，生产力不足导致产品为王，生产商拥有话语权。近一百多年来，随着机械化生产和流水线生产的发展，人类进入产品过剩的时代，这个时候渠道就值钱了。因为渠道能摆放的商品是有限的，比如每年出版几十万种书，但书店只能摆放几万种，商场超市也是如此。我们从产品短缺走到了渠道短缺，从创造价值短缺走到了传递价值短缺，于是商业进入了“渠道为王”的时代。这个阶段商业界在拼命研究战略、定位、竞争、渠道、供应链优化，本质上是因为传递价值环节是个瓶颈。
到了互联网时代，我们说互联网对商业做了减法，这是指互联网极大地提升了传递价值环节的效率。因为在互联网几乎没有货架的概念，你摆放十万件商品和摆放一百万件商品是一样的；你也可以通过微博、微信把产品信息传递给用户。
在传递价值环节的效率大幅提升后，“渠道为王”时代的传统商业理论就不重要了，我们从产品短缺、渠道短缺进入了消费者（需求）短缺的新阶段。
现在会有几十个、上百个同类的应用软件摆在消费者面前，消费者可以轻易地下载，不喜欢时还可以随时删掉，所以现在真正短缺的是消费者的需求。所以大家都在研究怎么能让消费者成为自己的粉丝，真正爱上自己的品牌，怎样增强消费者的体验，怎样满足消费者的个性化需求，总之，是围绕消费者做研究。
从最初的“生产为王”，到后来的“渠道为王”，再到现在以“消费者为王”，选择权真正到了消费者手里，我们终于可以说消费者是上帝了。现在不研究消费者需求问题的商业理论都变得不重要了。类似“定位”这样指向消费者的理论，其地位会更加凸显。
满足用户需求，创造用户价值，是一切商业的根本目的。我们可以满足的用户需求，可以简单分为三个层次：功能、体验、个性。
如何根据用户需求，创造真正的用户价值，才是那个终极赌局。
最容易满足的需求，是功能。所谓功能，就是解决了一个问题。比如，冰箱解决了一个食物保鲜的问题，洗衣机解决了一个把衣服洗干净的问题。
然后，就是体验。当电视机基本满足了人们收看电视节目的功能的时候，开始出现各种高清电视、3D电视等，实现更好的观看体验；当手机基本满足了人们打电话的功能后，开始出现了各种彩屏手机、触屏手机、美颜手机等。这都是在基本功能被满足的情况之下，人们的要求变成了更好的体验。
人们更高级的需求，就是个性化的需求。换句话说，就是与众不同。我希望iPad背后能激光雕刻我的格言，希望家里的冰箱能用搭配我的装修的颜色，我甚至希望我的手机根据我的手掌大小定制屏幕长度和宽度。这些需求每个人都不一样。
从功能，到体验，到个性，越往上的需求，越小众。“沟通效率”还不高的时候，满足功能需求，也就是基本需求，是最重要的，也是最容易实现的。随着沟通效率的提升和信息文明的发展，体验、个性的需求将被快速了解，然后被逐步满足。
纵观商业历史，我们满足用户需求的顺序如下：
1.从“假想用户”的需求出发
任何一个时代，生产者都会明白，产品是用来满足需求的。但问题是，生产者无法接触到真正的用户。所以，他们通常只能揣测用户的需求，或者通过了解周围的小部分用户，假想大部分用户的需求。
2.从“泛指用户”的需求出发
电话、电视、广播、短信等手段的普及，让准确的用户需求调查成为可能。很多公司在生产之前都懂得要先对市场做调研，了解用户需求。但是，调查的用户未必就是将来的购买用户。调查公司用一套数学方法，推断泛指的用户需求是什么，作为生产的依据。生产者、服务者已经离用户或者“泛指用户”接近了。
3.从“个体用户”的需求出发
互联网时代的来临，让生产者和服务者接触每一个直接的最终的消费者变为了可能。你了解的这个个体用户的需求，就是将来要购买的真实需求。你不需要通过对他的需求判断，推及别人。你生产一个他想要的东西就好了。每个人想要的都不一样，或大或小，满足“个体用户”需求，是未来的大方向。
随着信息文明的发展，随着互联网对距离的消除，让我们已经从假想用户的功能需求，满足了泛指用户的体验需求，并开始满足个体用户的个性需求。商业的革新，就是对用户需求了解程度的革新，更是对用户价值创造程度的革新。
现在，“颠覆”传统企业的不是互联网，而是互联网里纷繁复杂的全新的话语体系。话语先进，不代表真的先进。让我们返璞归真，回到本源。商业的本质，我认为就是“为用户创造价值”。
最终满足“个体用户的个性需求”，就是这一轮“互联网化”的终极目标。这个目标的实现主要依托于互联网对创造价值环节的改造。
互联网化两大方向：从互联网减法到互联网加法
面对互联网的“踢门”，传统企业其实完全不用恐慌。互联网是电，是石油，是产业变革的基础物资。传统企业需要做的是，打开门，抛弃“捍卫信息不对称带来的商业利益”的传统思维，全面“互联网化”。
易观在2007年提出了“互联网化”的概念，它认为：
互联网会像水电一样成为无所不在的基础设施。互联网化可以是对传统商业流程中某环节的直接替换，也可以是再造商业流程本身，即简化、优化或重构，更可以是创造新的商业流程。但易观认为，互联网注定只是个工具，本身并没有创造新的商业模式。