通过实行工作分享，组织还可以获得更多员工的技能，从而确保组织可以在同一个工作岗位上利用更多人才的智慧。
对员工而言，工作分享有助于提高他们的积极性，增加工作满意度，因为有些员工喜欢工作安排的灵活性和自由感。例如，有些人只愿意从事非全职的工作，工作分享让这样的员工能够进入本来只招收全职员工的组织，在不工作的时间里，非全职工作的员工可以学习、照顾孩子或者享受闲暇。
7.3.3远程办公
对许多人来说，远程办公（telecommuting）也许是一种近乎理想化的工作方式：不用乘车往返公司上下班，工作时间灵活，穿着随意，几乎没有同事的打扰。这种工作方式被称为远程办公：通过现代互联网技术，实现非本地办公，如在家办公、异地办公、移动办公等。随着互联网的普及，远程办公成为发展最为迅速的工作安排方式之一。
很多组织允许员工在家里，通过与公司办公室联网的电脑来处理公务。研究发现，在家办公的员工因为不受他人的干扰，工作效率会相对较高。对管理者而言，远程办公的潜在优势还包括可以从更多优秀人才中挑选员工，使生产效率更高，员工士气更高以及办公空间成本削减。不过，远程办公的不足也是显而易见的。例如，管理者面临的最大挑战在于难以直接监督员工。另外，今天的组织十分重视工作团队建设，远程办公因为难以协调团队成员的工作而给管理者的工作增加难度。从员工的角度来说，远程办公提供了相当大的灵活性，但也并不是没有成本的。对于社交需要较高的员工来说，远程办公增加了隔离感，在一定意义上降低了他们的工作满意度。另外，所有的远程办公者都可能受到这一问题的影响，即“看不到，记不住”效应。那些不坐在办公桌前、在会议上不露面、在平时非正式交往场所中不出现的员工，可能会在晋升时受到不利影响，因为管理者很容易忽视或低估那些平日里很少见面的员工所作出的贡献。
7.4目标管理
1954年，管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其名着《管理实践》中最先提出了目标管理（Management by Objective，MBO）的概念，认为“企业的使命和任务，必须转化为目标”。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者设置了组织目标后，必须对组织目标进行层层分解，使组织目标分解为各个部门以及各个员工个体的工作目标，管理者根据分目标的完成情况对部门和员工进行评价和奖惩。这个过程就是目标管理。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。
目标管理包括三个程序：目标的设置、目标的实现、绩效评价与反馈。
7.4.1目标的设置
目标的设置是目标管理最重要的阶段。高层管理者根据企业的使命和长远发展战略，分析外部环境带来的机遇和挑战以及本组织的优势和劣势设置组织目标；然后把组织目标层层分解为各个部门以及各个员工个体的具体目标；管理者和下属就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩达成协议。显然，目标管理运用参与决策制定的目标代替强加的目标。上下级共同选择目标，并对如何评价绩效达成协议。
目标管理的吸引力在于它能够把组织的整体目标转化为组织单位和员工个人的具体目标。目标管理通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标具有可操作性。组织的总目标被分解成为不同层次的目标，如，分公司的目标、部门目标、个体目标。因为各个层次的管理者共同参与目标的设置，所以目标管理既包括自上而下的过程，也包括自下而上的过程，结果形成了各层次目标相互衔接的目标体系。对个体员工来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标。因此，每个人对他所在单位的绩效都可以作出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了他们的目标，那么他们单位的目标就能实现，组织的总体目标也就能够一步步变成现实。
组织中各个层次的目标设置要符合SMART原则，即所设置的目标应该是具体的（Specific）、可评估的（Measurable）、能够实现的（Attainable）、实际的（Realistic）或与部门或员工的工作相关的（Relevant），而且要有时间期限（Time‐based）。
7.4.2目标的实现
目标的实现取决于员工为实现目标付出的努力，因此在实现目标的过程中加强管理，主要表现在指导、协助、提供信息以及创造良好的工作环境等方面。另外，管理者还要进行定期检查，利用各种机会和信息反馈渠道对下属实现目标的过程进行进度控制，随时掌握目标实现的情况，及时反馈。如果下属在实现目标的过程中遇到了难题或出现了偏差，管理者要帮助解决，纠正偏差；如果出现不可预测事件严重影响组织目标的实现时，管理者还要对原定的目标进行必要的修改。
7.4.3绩效评价与反馈
绩效反馈是目标管理的关键环节，因为管理者要向朝着实现目标的方向努力的下属不断进行反馈，使他们能够控制和修正自己的行为。管理者通过提供各种工作绩效数据，使下属了解自己的工作进展。
在目标实现之后，管理者要对下属的努力情况和目标质量进行评价。评价的依据就是事先设置的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价之后，目标管理进入下一轮循环过程。
目标管理既没有古典管理学派以工作为中心、忽视人的不足，又没有行为科学学派以人为中心、忽视人与工作的结合的片面性，而是把工作和人的需要整合起来，使员工发现工作的价值，增加工作兴趣，提高对工作的自我控制程度，满足员工自我实现的需要。组织目标也因为员工的共同努力而得到实现。因此，目标管理能够提高员工的工作主动性、积极性、创造性；由于强调员工的自我控制，强调把个人利益和组织利益紧密联系起来，目标管理有助于提高员工的士气。另一方面，目标管理有助于促进上下级之间以及员工之间的沟通交流和相互了解，改善了人际关系。
7.5组织中的员工报酬
在全球化发展过程中，人才日益成为组织最重要的资产。为了能够吸引、保留和激励优秀的人才，组织提供有吸引力的报酬系统。报酬是连接组织与员工的重要纽带，对员工而言，报酬是自己因为为组织提供劳动或服务而得到的回报；组织用支付的报酬交换员工为组织作出的贡献。有竞争力的报酬系统有助于组织吸引和留住有价值的员工，激励员工施展才华，服务于组织，实现组织和员工双赢。这就要求组织的员工报酬体系必须保证内部公平，体现激励作用，还要保证外部公平，使组织自身具有竞争力。另外，政府还出台一系列法律来制约组织的薪酬政策，组织要保证所提供的员工薪酬符合法律的要求。
组织的报酬系统包括丰富多彩的内容，概括而言，员工获得的报酬包括基本报酬、可变薪酬、福利等。
7.5.1基本报酬
基本报酬是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对稳定。
换言之，基本报酬是指员工只要在岗就可以持续得到的部分。组织通常是基于员工所在工作岗位的相对价值以及岗位工作或员工的技能水平、付出的努力程度、工作的复杂程度、工作职责和工作环境等因素来确定基本报酬。基本报酬具有定期性和保障性的特点，为员工提供较为稳定的收入来源，满足员工的基本生活需求；同时也为组织薪酬体系符合国家或当地政府规定的最低工资保障法规提供了依据。基本报酬是员工对组织报酬制度的公平性、合理性的评价基础。
7.5.2可变薪酬
可变薪酬（variablepay）不仅仅是根据员工的工作时间或资历决定所获报酬，而是报酬的一部分取决于个人或组织的绩效水平。组织广泛使用的可变薪酬形式是计件工资、绩效奖金、利润分享和收益分享。
计件工资（piece‐ratepay）是对员工完成的每一个生产单位付给固定报酬。如果员工没有基本工资，仅仅根据其产出付给报酬，这是纯粹的计件工资制。不过，许多组织为了激励员工，使用改进过的计件工资方案，即员工的报酬是基本小时工资加上计件工资。绩效奖金是根据员工的工作绩效水平发放的奖金，如绩效加薪、员工因为绩效水平的提高而获得的一次性奖金等。
利润分享计划（profit sharing plans）是指员工根据自己的工作绩效水平而获得的一定比例的组织利润的组织整体激励计划。在利润分享计划中，组织对员工报酬的支付是建立在利润这一组织绩效指标的基础上的，常常是一次性支付给员工的奖励，不会增加组织的固定工资成本。利润分享计划的基本思想是把一定比例的组织利润分配给员工。组织在实施利润分享计划时可以有不同的选择，例如，有些组织根据员工绩效评价结果来分配年度总利润；有些组织则每隔一定时期向员工发放固定数额的反映企业利润的奖金；还有些企业根据预先规定的一定比例把一部分利润存入员工账户，员工退休后可以领取这部分收入，并可享受较低的税率。利润分享计划的优点是员工的利益能够在组织利润中得到体现，从而使全体员工都关注公司的利润，公司利润的多少直接影响员工的收益。
收益分享计划（gain sharing plans）是指组织与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益。组织通过收益分享计划鼓励员工提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等。收益分享计划的主旨是通过员工参与来提高组织的整体绩效水平，因此收益分享计划成功的关键很大程度上取决于员工的参与程度。因为员工能够与组织共同分享通过自己的努力使成本节约、生产率提高、产品和服务质量提高等而带来的收益，因此，收益分享计划最终能够增强员工的主人翁意识和提高员工对组织的忠诚度。
7.5.3福利
福利是指员工作为组织成员所享有的，组织为员工未来的退休生活及一些可能发生的诸如疾病、事故等事件所提供的经济保障，其费用部分或全部由组织承担。组织员工享受的一部分福利是具有强制性的法定福利，如，失业保险、社会保险等；另一部分是自愿性的非固定福利，由组织自行设置福利项目以作为对法定福利的补充，如，各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。例如，全球驰名的搜索引擎技术开发商Google向来注重员工福利，其位于美国加州山景市的总部里餐厅、美容院、牙医、加油站，甚至按摩店应有尽有，俨然形同一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时开放的健身房、瑜伽课、演讲、医疗服务、营养师、干衣机、按摩服务、私人教练、游泳池、温泉水疗（Spa）、以生物柴油为燃料的班车、学习多种外语……这些丰富而具有吸引力的福利会让人义无反顾地选择Google。组织福利的直接目标不是提高员工个人的工作绩效，而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工，从而达到长期提高组织整体绩效水平的目的。
7.6员工认可计划
经济性报酬无疑是一种强有力的员工激励方式。但是，越来越多的组织认识到，组织认可和社会认可对员工来说是非常重要的，其重要性程度与经济性回报一样，有时甚至比经济性回报更重要。
员工认可计划（employee recognition plan）包括多种形式。最常见的员工认可方式是对卓越员工的正式认可：组织通过各种方式感谢并认可员工超越预期的成就，如颁发卓越员工证书或奖章。例如，肯德基为了激励员工努力工作，采取内部晋升机制，从基层员工中选拔优秀的人做餐厅经理。为了激励肯德基的餐厅经理，每年，百胜全球餐饮集团旗下的3万多家肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）餐厅按照全球统一标准共同举办竞赛活动，百胜则派出专家从服务、顾客、利润收益三个方面对所属各餐厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上三个方面的综合成绩都达到最优秀的餐厅经理将获得全球冠军俱乐部大奖。在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。
也有的组织认识到有才华的人士在竞争激烈的人才市场中有许多机会，为了鼓励员工对组织的忠诚，一些组织举办重大的庆祝活动表彰和认可员工的忠诚。例如，一些公司每年举办重大的周年庆祝活动，对所有长期效力公司者予以表彰。