6.3.1强化理论
强化理论（Rein for cementTheory）是美国心理学家和行为科学家斯金纳提出的一种理论。斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）于1931年获得哈佛大学的心理学博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休，1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。斯金纳是行为主义心理学家，行为主义心理学家研究如何预测和控制人的行为而不去分析人的内部心理过程和状态。斯金纳提出的“操作性条件反射”理论认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。如果某种行为的结果对他有利，这种行为重复出现的可能性会增加；如果行为的结果对他不利，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种强化的办法来影响行为的结果，从而修正其行为，这就是强化理论。
斯金纳的强化理论是以学习的强化原则为基础的、关于理解和修正人的行为的一种学说。这种学说认为，%行为是结果的函数，未来的行为选择受到过去的行为结果的影响，行为结果成为未来行为选择的强化。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的结果（如报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。斯金纳认为，员工会通过对过去的行为和行为结果的学习，来影响未来的行为选择。
斯金纳把强化分为积极强化、消极强化、自然消退和惩罚四种类型。
积极强化
积极强化或称正强化（positiverein for cement），是指当期望的行为发生后，会给人带来有吸引力的结果。换言之，人们的行为能够使之从他人那里得到令人愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。积极强化是激励的主要手段，它通过提供有利的结果来鼓励某种行为重复出现。例如，一名员工发现每当高质量地完成了工作以后，主管会给予认可作为回报（比如管理者称赞员工工作做得好）。由于员工希望得到认可，行为也就得到了强化，并且该员工往往希望再次高质量地完成工作。组织经常采用的积极强化手段主要有两大类：物质强化——工资、奖金、福利等；精神强化——表扬、改善工作条件等。大多数组织都会提供各种方式的积极强化，具体的强化内容应该视员工的正确行为而定。
组织管理者有时会认为给予员工奖励是一种积极强化。事实上奖励能不能成为强化物，是与个体的主观感受相联系的。只有当个体认为奖励令人满意的时候，奖励才能成为积极强化；不能增加期望行为发生频率的奖励不是积极强化。
消极强化
消极强化又称负强化（negativerein for cement），是指通过增加期望的行为来主动避免不愉快的结果，如准时上班能够让员工避免上司的批评。如果员工能按所要求的方式行动，就可减少或消除令人不愉快的处境，从而大大增加员工符合要求的行为重复出现的可能性。
自然消退
自然消退是指对原先可以接受的某种行为强化的撤销。由于在一定时间内不予强化，这种行为逐渐减少。例如，企业过去对员工加班加点完成生产定额给予奖励，后来管理层认为加班加点工作不利于员工的身体健康和企业的长远利益，因此不再给员工发加班的奖金，从而使加班加点的员工行为逐渐减少。
惩罚
惩罚是指在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。如果伴随着某种行为会出现令人不愉快的结果，个体为了避免这种不愉快结果的出现会减少这种行为的出现。组织最常用的惩罚手段是口头训诫，其他的还有减薪、解雇、降级、调职等。比如管理人员可以公开谴责甚至解雇一位上班总是迟到的员工，其他员工就会为了避免这种不愉快结果的发生而不再迟到。
虽然在阻止不希望的行为时，惩罚有时是必要的，但是由于惩罚存在一定的局限性，必须谨慎使用。一方面，惩罚主要被用来阻止不希望的行为，却不能直接激励其他的组织期望的行为，除非受到惩罚的员工清楚地知道另外可供选择的行为。另一方面，研究证明，惩罚与消极强化相比尽管能迅速地消除不良的行为，但只能暂时抑制行为而难以长期起作用。
而且惩罚发生之后还会产生副作用，如使工作关系紧张，降低工作士气，提高缺勤率和离职率，扮演惩罚者角色的管理者也会因此失去人心，因此惩罚有可能对组织发展不利。
积极强化和消极强化是希望员工产生期望的行为；而自然消退和惩罚是希望减少不期望的行为的产生，也就是常常用于阻止员工作出组织不希望的事情。从管理的角度来看，积极强化是行为改变策略中最有效的一种，而且积极强化可以和消退、惩罚结合起来使用，能够取得较好的效果。而消退和惩罚只告诉员工什么是不正确的，而没有告诉他们什么是正确的行为。此外，惩罚是最有争议的强化措施，尽管惩罚能够带来积极的工作结果，但也会带来消极的反应如缺勤率、离职率的上升，出现破坏性行为等。因此，应谨慎使用惩罚。
管理者在试图改变员工的行为之前，必须决定是希望增加还是降低员工某种持续行为的可能性，然后选择强化的手段。需要注意的是，积极强化和消极强化都能够增加行为重复的可能性。因此，组织管理者应该主要关注积极强化和消极强化两方面。在管理实践中，积极强化就是奖励那些组织需要、对组织有利的行为，从而增加这种行为重复出现的可能性；消极强化就是惩罚那些组织不需要、对组织不利的行为，从而减少这种行为重复出现的可能性。积极强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、更具挑战性的工作、学习和成长的机会等。消极强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或减少奖励也是一种负强化。
强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，对人的行为予以导向，并加以规范、修正、限制和改造。它对人的行为的影响，是通过行为的后果反馈给行为主体这种间接方式来实现的。人们可根据反馈的信息，主动适应环境刺激，不断地调整自己的行为。
强化理论是行为主义心理学的一种观点，把行为看成是由环境引起的，认为强化有利于塑造行为，控制行为的因素是外部强化物，不关注个体的内部认知活动。因此，在学术界，强化理论受到的批评是这种理论仅仅关注个体采取行为时的结果，忽视人的内部状态，忽视情感、态度、期望和其他会对人的行为产生影响的认知变量。
不过，尽管受到各种批评，强化理论对组织员工激励仍有重要的启示：经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
根据强化对象的不同采用不同的强化措施。组织员工的年龄、性别、职业、学历、经历等不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人重视物质激励，有的人重视精神激励，所以要因人而异，选择不同的强化措施。
及时反馈。管理者通过各种途径，及时把工作结果反馈给员工。行为发生以后尽快采取适当的强化能够获得最好的激励效果，从而使这种行为重复出现的可能性增加。所以，及时反馈是一种有效的强化手段。
正强化比负强化更有效。管理者在激励员工时应以正强化为主，同时，在必要时对不利于组织的行为进行惩罚，做到奖惩结合。
6.3.2亚当斯的公平理论
美国心理学家约翰·亚当斯（John Adams）的公平理论（Equity Theory）又称社会比较理论，是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯在其《员工关于工资不公平的内心冲突与生产率的关系》（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等着作中都对公平理论进行了探讨。公平理论的基本假设是，组织中的个体寻求公平的对待。这里的公平被定义为一种信念，这种信念使个体相信自己受到与其他人平等的对待，而不公平则意味着不平等的对待。
公平理论主要关注报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响，其基本观点是：人们不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量；在激励过程中，不同的被激励者之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所获得的报酬与别人进行比较，以确定自己所获报酬是否公平合理，比较的结果直接影响今后工作的积极性。公平理论的心理学依据是：人的知觉对人的动机产生深远的影响。
组织成员公平感的形成过程是复杂的。组织成员首先评估自己在组织中获得的待遇，然后评估对比对象的待遇。对比对象可能是同一工作团队的成员，或组织中其他部门的成员，甚至是其他组织的成员。接下来，他们把自己的投入-产出比率与比较对象的投入-产出比率进行对比，并以这一对比为基础形成公平或不公平的感受。最后，个体根据这一感受的强烈程度作出行为选择。
公平理论用投入-产出比率描述公平对比过程。投入是个体对组织的贡献，包括教育水平、经验、努力和忠诚等。产出是个体获得的回报，如报酬、认可、社会关系、内在奖励等。个体对自身和他人投入或产出的评估部分基于客观数据（工资），部分基于知觉（对对比对象的认知）。
如果这一等式的两端结果相似，则个体会感到公平；如果两边不平衡，则会感到不公平。
需要强调的是，个体的公平感不是一定要求投入和产出相等，而是要求比率相等。个体也许认为对比对象的收入应当高于自己，因为对方工作更努力，获得更多的回报是合理的。只有他人的产出与投入比率高于或低于自己的比率，这种对比才会使个体产生不公平的感觉。
员工选择的对比对象使公平理论更复杂，因为对比对象是公平理论中的一个重要变量。
员工经常选择的对比对象包括：自我在当前组织内部不同岗位上的经历、自我在其他组织中的工作经历、员工所在组织中的其他成员或群体、员工所在组织之外其他组织成员或群体。
所以员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去的工作经历进行比较。员工选择哪种对比对象进行比较，不仅受到员工所掌握的有关对比对象的信息的影响，而且受到对比对象的吸引力的影响。研究发现，人们选择对比对象时最关注的变量有性别、任职期、在组织中的地位和教育水平。研究结果显示，男女员工都倾向于同性别比较，因为从事相似的工作，女性员工比男性员工报酬低，对相同的工作，女性员工比男性员工的报酬期望值低。
在组织中任期短的员工因为不太了解组织中其他人的信息，所以他们倾向于与自己过去的经历相比较。但是，任期长的员工更倾向于与同事比较。教育水平高的专业人员掌握更多的其他组织成员的信息，因此他们倾向于与组织外部的人进行比较。
组织成员个体通过各种对比之后，会形成对比结果：公平与不公平。如果组织成员认为自己得到了公平的对待，他会保持自己的动机水平，继续像过去一样努力工作。但是，如果人们感到自己受到不公平对待，就会产生不公平感。值得注意的是，调查研究的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。如果员工产生了不公平感，就会采取一系列行为对这种不公平作出应对。亚当斯（1965）的研究发现，当员工感到不公平时，主要的行为选择包括：改变自己的投入，如，不再像过去那样努力工作；改变自己的产出，如，实行计件工资制的员工通过降低质量增加产量来增加自己的工资；改变自我认知，如，我过去认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我在工作中比其他任何人都更努力；改变对其他人的认知，如，迈克的工作不像我过去认为的那样令人满意；选择不同的比较对象，如，我可能没有哥哥挣钱多，但是我比父亲在我这个年龄时挣钱多；离开现在的工作组织，如，辞职。
最初的公平理论研究关注分配性公平（distributive justice），即个人之所获报酬数量分配的公平性。后来的研究拓展到程序性公平（procedural justice）：报酬分配过程的公平性。
研究结果表明，分配性公平比程序性公平对员工的满意感产生更大的影响，而程序性公平对员工的组织承诺、对上司的信任和离职意图产生更深的影响。所以管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，增加程序性公平感。通过增加程序性公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意，也会以积极的态度看待上司和组织。