3.驻外期间创建沟通机制，使驻外人员与母公司保持联系。母公司随时向驻外人员提供国内综合性的信息，保持联系，在回国前，要提供有关驻外人员回国之后可能受到的潜在文化震荡，以及他们的家庭成员、朋友和办公环境可能发生了怎样的变化等等。在国外期间与母公司保持的联系越紧密、越积极、越有效，则驻外人员在回国之后的满意度也就会越高。
五、驻外人员的职业生涯开发
有些员工之所以不愿接受驻外任务，最主要的原因之一，是他们担心自己落到使企业“眼不见，心不想”或“人一走，茶就凉”的地步。而驻外到发展中国家长期工作的技术人员，往往担心在技术落后、工作内容较为单调的工作环境中呆长了，会专业荒疏，跟不上时代的变化，不能及时学习和掌握公司或发达国家的新技术，回国后技术落伍、难以应付复杂的市场和先进的技术，随时被公司所淘汰。为了鼓励优秀人才去海外锻炼，必须做好驻外人员的职业生涯开发工作，企业必须设法保证并使驻外人员确信，他们在国外的工作经历将既有利于企业，又有利于今后自己的事业发展。
一般来说，驻外人员的职业生涯开发的措施如下。
1.应用导师制度
即推选一位上级主管作为驻外人员的指导员或保护人，导师应：①掌握驻外人员的绩效，以便使母公司的执行官评估驻外人员的成就与经验；②使驻外人员有规律地了解母公司正在进行的活动的最新动态；③帮助驻外人员调回时在母公司内找到一份能使其国际专业经验有用武之地的工作。
2.强化沟通系统
公司必须鼓励驻外人员和母公司的经理们之间的信息交流，使驻外人员确信他们没有被遗忘。例如：国内的经理们和驻外人员都可能参加定期讨论会，或在委员会中供职，或参加由国内经理和驻外人员组成的特别工作组。驻外人员通过国际互联网也能及时获取公司的新闻。
3.做好正规化的生涯规划
不少企业为了在全球化竞争中保持优势，必须将海外的任职经历整合到高管培养计划中，有计划地培训和开发驻外人员这一珍贵资源，最后让他们成为企业的精英骨干。欧洲的许多跨国公司通常让有才华的管理者在国外不同子公司工作，积累国际经营经验，然后被提升到公司总部高层管理位置。日本企业也重视有计划地培训和开发驻外人员这一重要的人力资源。
比如日本的大型批发零售企业永旺集团下属的吉之岛公司，通过各种培训研修制度，有计划地开发驻外人员的职业生涯。员工大学毕业进入公司后，一般24岁通过公司内英语水平测验，其中英语成绩好的可被考虑培养成未来的海外经理，开始对他们进行系统的培训。
首先是初级研修，培养国际感觉，有的人由公司派往美国等海外大学研究生院留学进修MBA课程。另一方面，让他们在国内不同地区和部门轮换工作，以理解公司管理风格和组织文化特色、积累国内工作经验。他们到了30岁左右，接受中级研修，以加强对不同文化的适应，看看是否具备当海外管理者的素质。34岁以后开始派往海外工作，在赴任前参加短期培训，海外工作出色的将被派往海外研究生院留学、参加短期高级经理班培训。40岁以后接受高级研修，以培养国际性决策、判断的能力。46岁时能成为海外部门负责人。工作出色的将能进入董事会。
该公司把员工送到大学参加培训开发，而有的企业则是把员工送到某个国家的区域培训中心，进行集中培训。这种区域培训中心可以根据地理、经济环境类似的国家而设立的，例如东南亚中心、欧洲中心等。大公司还可以发挥其公司跨越地理范围广的优势，对驻外人员采用轮换培训的方式。轮换培训有助于管理人员具备很丰富的管理经验，有助于提高公司整体管理水平。
约翰的机遇
约翰下班后驾车回家，心理一直处于一种震动状态中，一天竟会造成这么大的差异！中午与公司总裁吃午饭时，他被要求领导公司在中国台湾省的办事处，这是一个创建仅两年的新业务机构，总裁声称，这是一个获取执行官水平的经验的巨大机遇。当总裁向他解释报酬包时，他几乎不敢相信。
约翰和他的妻子维多利亚从未在海外生活过。除了他们在欧洲的蜜月和去加勒比旅行外，他们从未离开过中西部。他既兴奋又害怕，他从未到过亚洲，这将会有多艰难呢？毕竟，他们能生活得很好，并能挣到许多钱。维多利亚可以作为一个顾问在那儿工作，与她在这儿做的一样。对自己的两个分别为6岁和9岁的孩子来说，搬家不会有多少问题，因为他们还太小。他已经决定接受这一职位。毕竟，如果他拒绝，对他的职业生涯有害。他等不及看维多利亚脸上的反应！
晚饭后，当约翰告诉维多利亚他的“大新闻”时，她感到震颤和担心。但当她听到报酬包时，她开始感兴趣了。她想，在中国台湾省开始咨询业务是一个有趣的挑战，她可以飞来飞去地服务于她的客户。当晚，孩子们上床后，他们打电话把这个巨大的新闻告诉了双方的父母。
他们的决定是否有些仓促呢？
第三节 海外子公司的人力资源管理
企业能发展到在海外开展业务的阶段，都是因为有在国内成功经营的经历，而它们的成功离不开长期摸索积累下来的独特有效的管理模式。在海外扩张时，这些企业一般都希望把自己成功的管理模式带到海外子公司。但是在一国成功的管理模式未必适用于另一个国家。如果海外子公司入乡随俗，采用当地的管理模式，也许会与母公司的价值观起冲突。所以到海外投资办厂或者设办事处的跨国公司，首先面临着一个重大选择，是参照母国模式，还是参照东道国的管理模式。
一、人力资源管理模式的选择
虽然跨国公司在海外不能全盘照搬母公司的管理模式，但是它们在海外的管理模式还是或多或少留有母国的痕迹，而全世界跨国公司主要集中在美国、日本和欧洲，这些西方发达国家的企业长期在不同社会文化和经济环境中经营，发展出具有各自社会文化特色的人力资源管理模式，都有各自的合理性和先进性，值得我国企业借鉴。
（一）日美欧人力资源管理模式的比较
美国和日本的人力资源管理模式可以说是资本主义国家中的两个极端，是典型的西方和东方文化的体现，而欧洲企业则在这两者之间，一般英国较为接近美国，而德国和欧洲大陆许多国家与日本模式也有很多相似之处。
1.日本和美国人力资源管理模式比较
从日、美具有竞争力的行业上看，美国是金融、银行、高新技术、医药等，日本是机械、电子、办公设备等。可见日本竞争力强的产业有共同特点：一是含有部品、要装配，二是轻薄短小。有人甚至认为这些是发挥了汉字特点，因为每个汉字是由各个部首组合而成的，各个部首混为一体，又有平衡的美感。一般地说，日本在装配生产上有优越性，是因为日本企业的强处在于组织、协调、群体性。
日本企业更注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人为中心，重视人本管理，甚至将人力资源喻为位于企业成功的硬件、软件之上的“人件”（Hu‐manware），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。终身雇用、年功管理（即工龄工资加上论资排辈）、企业工会这三个特征曾被称为日本式管理的三大法宝（甚至在日本被奉为日本式经营的三大神器），对战后日本企业成长、国家经济腾飞有着巨大贡献。而美国则强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心。
从日美人力资源管理比较中我们发现，其中一个明显的特色就是日本企业员工队伍稳定，而美国的员工流动性强。美国劳工部最近有一个统计数据，称美国32岁的青年人平均换过9次工作。日本由于家族文化的影响，把企业当作“家”，员工为家庭成员，一般不轻易解雇开除员工，所以外部劳动力市场不够灵活。日美模式各有利弊。
日本由于外部劳动力市场不灵活，只能通过内部灵活的用人机制来进行适当调整，适应变化。所以重视内部的培训、晋升、岗位轮换等方式。这样能提高员工对企业的忠诚心，又能培养员工多种技能，满足企业多种需要。再加上日本发展快的是20世纪60、70年代，当时日本国内已有多样化的消费需求，而国内市场本身不太大，需要企业内部有适应多批少量生产这种灵活的规模生产方式的各项制度，所以日本企业的灵活用人方式正好满足需要。
这套模式在70、80年代世界市场竞争激烈化、消费需求多样化的时代也正好适合，促进了日本企业的国际竞争力。
相比之下，美国企业由于工会力量大，工会对工作内容、工资水平等的控制大，企业无法灵活改变劳动者的职位和工作内容，所以不像日本有企业内部的劳动力灵活性，但是企业外部的劳动力市场有很高的灵活性，员工跳槽、企业裁员的现象普遍。美国企业高度发展时期是在二战后，借着马歇尔计划重建欧洲、日本经济的机会，为美国企业创造了一个广大的市场。所以美国企业二战后长期在一个相对稳定的环境中，市场变化比较少且缓慢，消费者需求也不复杂，生产的内容和过程相对也比较稳定。美国企业内部硬直的管理模式就能发挥作用了。但是当70、80年代来自日本、欧洲的竞争加剧、市场需求多样化以后，适合大批量生产方式的美国制造企业的竞争力就弱了。
到了90年代以后，新技术革命又为美国企业带来了机会。美国企业在劳动力使用上有外部灵活性，可以将被新技术淘汰的部门取消，人员“大换血”，马上换上具有新技能的人员，从事新领域的生产经营活动，而日本企业因为没有外部的灵活性，新技术革命带来的产业结构失业和企业人员大量过剩也无法靠外部市场迅速解决，一般是通过员工退休、自动辞职等自动减员的方法，就无法应对环境的突变，导致90年代的长期经济不景气。
可以做这么一个比喻，企业在市场上，犹如一条在海上航行的船，如果遇到风暴，美国人注重个人利益，弃船逃跑，日本人则全力以赴拯救这条船。当遇到不太厉害的风暴时，风暴过后美国船已成弃船，而日本船仍在继续航行；当遇到的是几乎不能克服的大风暴时，风暴过后日本是连船带人都沉入海底，作出了无谓的牺牲。在技术发展上有积累性发展和突飞性发展，如果只是积累性发展，市场环境的变化是非结构性的，那么日本企业如鱼得水，灵活自如；如果技术发展是突飞性发展，有重大的技术突破，如计算机革命，那么美国企业将比日本企业更快适应技术变化。
2.欧洲企业人力资源管理的特点
（1）员工招聘
欧洲企业的招聘渠道主要来自企业内部和外部两种渠道。内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担新职位的最佳人选，这是欧洲企业招聘的主要方式。外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源是劳动力市场。有研究结果表明，欧洲2／3的企业只有30%从外部招聘高级经理。在丹麦和德国，有半数以上的企业先将员工招收为办事员（部分作为学徒工），然后从中为大多数职位谋求合适人员。
（2）员工培训
欧洲企业的人员培训和人力资源开发，可以分为对工人和专门人员的培训以及对管理人员的培训与开发两部分。其中德国的双轨制职业教育体系是欧洲的典型代表，企业和职校共同培养技术工人。欧洲企业还普遍实行管理培训和开发，以经理人员为培训和开发对象，内容包括岗位培训、生产劳动锻炼、出国培训、工作轮换和参与计划与生产小组。利用与海外人士的接触进行语言培训和举办跨文化研习班已成为管理培训和开发的主要方式。
（3）薪资福利
欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资制定的主要标准。薪资政策灵活，具体表现为浮动工资在报酬中的比重上升以及多种其他形式的工资、福利措施的应用，其中最主要的是绩效工资制度。德国和荷兰以个人奖励机制为主，而瑞典以外的斯堪的纳维亚国家和英国则更多地使用集体奖励机制，且个人奖励机制的使用呈下降趋势。
（4）劳资关系
欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演化成“社会伙伴”（即16个大的行业工会和雇主协会）的一个重要组成部分，国家范围内有关劳资双方物质利益的所有问题都由“社会伙伴”确立和商讨。工会不仅在企业中占据一席之地，同时也承担了更广泛的社会角色。不仅如此，欧洲各国企业还非常重视雇员参与企业管理。
（二）全球化下各国模式的趋同化与互补
二战以后，企业的国际经营活动日益增多，出现了许多有实力的跨国公司。进入90年代以来，随着经济信息化和全球竞争的空前加剧，迎来了第一个真正全球化的时代。经济的全球化促进了国际分工交流，带动了人员往来、文化交汇和相互影响。在这样一个信息化时代，加速了信息传播和沟通速度，地球似乎越来越小，不同地区的人的生活方式和价值观等呈现趋同化，企业的经营管理模式也有这种趋势。