（2）潜能评价
潜能评价的主要用途有两个方面：一是用于建立素质模型，二是用于企业的继承人计划。在国际优秀的跨国公司如花旗、摩托罗拉、索尼等员工职业发展管理中，对员工潜能的评价占据了关键的位置，如开篇案例所介绍的，花旗就是利用绩效和潜能两个维度来给员工定位，并确定相应的开发方式，推动员工的职业生涯发展。在国内，潜能评价常见于企业高层领导的职业生涯开发活动之中，继承人计划中的潜能评价的主要目的就是要找出那些具备未来担当企业高级领导与管理岗位的优秀人才，加以开发和储备。
3.目标设定
员工要想确定职业生涯目标，除了要客观公正地进行自我评估和获得组织的相关评价之外，还需要掌握准确、详尽的组织环境信息。虽然职业生涯规划的主要责任者在于员工个人，但是组织也应该为员工提供组织内部工作机会的信息。此阶段，组织可采用的两个常用方法是：建立工作公告系统和确立职业生涯发展路径。
（1）建立工作公告系统
工作公告，是一种非常普遍的职业生涯开发活动，即组织在对外公布空缺职位信息之前，先在组织内部予以公示，让组织内部员工先对此有所了解。工作公告作为职业生涯开发的方法和措施之一，在西方发达国家非常普遍，但是，在我国企业并不多见。为什么？究其根本原因，表现为两个方面：一方面，就企业来看，许多企业尚未意识到在组织内部发布空缺职位信息也是一项有效的职业生涯开发活动，甚至错误地认为，如果某些员工因此而实现了在组织内部岗位之间的移动，但是，他们在离开之后，组织还需要从外面招聘其他人员来填补他们离开之后的空缺，所以觉得没这个必要，还不如索性从一开始就从外面找人好了；另一方面，我国企业的很大一部分员工对这种工作移动方式还心存疑虑。因为大多数企业尚未建立起真正的内部竞聘上岗的机制，所以这种活动即使存在，通常也是员工与用人部门私下接触，如果没被录用，员工担心这事被原来的主管知道后，对自己日后的工作不利，所以，即使是组织发布了职位空缺的公告，前去登记应聘的内部员工并不多。因此，解决这一问题的关键在于组织要真正认识到员工职业生涯发展的重要性，应逐步建设内部竞聘上岗的机制，同时，还要加强宣传与教育，让员工树立正确的职业与就业观念。事实上，这是成本较低而效果较好的一种职业生涯开发活动。
（2）职业生涯路径设计
职业生涯路径是员工所从事的一系列工作，通常包括相关的任务和经历。职业生涯路径作为职业生涯开发的方法和措施，要求随着职业路径一并提供相应的职务说明书或工作规范，因为职务说明书或工作规范明确规定了不同岗位不同的任职资格要求以及主要工作责任要项。为了促进不同类型的员工的职业生涯发展，许多组织都构建了“双通道”的职业生涯发展路径，所谓“双通道”，它是针对企业常见的单一的管理通道而言的，即在组织中，员工的职业生涯发展路径除了可以选择管理通道逐级晋升以外（随着级别的不断提升，薪酬、福利等都会随之增加），还可以根据自己的兴趣爱好、专业特长选择非管理类的通道实现自己的职业生涯发展目标。双通道的职业生涯发展系统避免了组织成员千军万马竞走管理独木桥的现象，其关键在于非管理通道的员工在随着其职务晋升的过程中，薪酬及其他待遇也能够得到同样的提升，在组织中会受到同样的尊重。在组织中，一方面随着组织结构扁平化的推进，管理岗位越来越少，而竞争的人却不在少数；另一方面，有些人他确实不愿意去“做官”，他更愿意从事自己的专业工作，因而，组织开设不同的职业发展通道实属必要。许多企业在实际工作中不只是设计了管理类与非管理类这两类职业发展通道，基于人力资源分层分类管理的基本理念，出于员工职业生涯发展的切实考虑，设置了管理类、管理服务类、技术类、营销类等不同的职业发展通道（习惯称之为“跑道”），不同的通道还设置了不同的级别（习惯称其为“任职资格等级”），便于不同的员工选择自己的职业发展路径。
企业不仅提供清晰的组织信息作为员工进行职业生涯目标设定时的重要依据，而且要帮助员工进行目标设定。通常由业务经理与员工进行职业生涯发展的讨论，并提供职业生涯发展的建议。
4.行动规划
为了促进员工职业生涯的发展，在员工制定行动规划并付诸行动的同时，组织可以采取一些相应的开发措施，如实施岗位轮换、建立指导计划、安排培训与学费补贴等。实践证明，工作轮换是一种有效的职业生涯开发工具。工作轮换就是让员工在组织内部不同职能领域的工作岗位上进行轮换（俗称“轮岗”）。这些轮换一般都是水平方向而非垂直方向的，或者是从直线岗位轮换到职能岗位。工作轮换通常发生在新进员工和部分高绩效员工身上，新员工的工作轮换主要是为了让他们更快捷、更准确、更全面地了解组织的基本情况，通过在不同职能领域的工作岗位上的实习，更好地把握自己的职业兴趣与组织的工作岗位要求之间的匹配关系，还可以熟悉企业的人事、业务关系与工作流程，能够促进新进员工的社会化过程。许多企业的实践表明，新进员工通过岗位轮换可以降低其后期的离职率，并提高其工作满意度与组织忠诚度。工作轮换还可能发生在部分绩效优秀的员工身上，通常来说，对这些员工实行轮岗，其主要目的在于进一步培养，以便日后提拔之用。通过轮岗，可以培养他们的全局思维能力，能够构建更广泛的人际关系网络，能够熟悉其他部门的业务内容与流程，为日后在更高级别的管理岗位上开展工作奠定基础。
指导计划，也就是通常所说的导师计划，导师计划对于“导师”与“学员”双方都有好处。通过指导计划，一方面新进员工能够更快地进入工作角色，能够更好地完成工作任务，能够更好地确定自己的职业发展目标，从而也能够有效地降低职业流动率；另一方面，“导师”可以通过这一计划培养自己的门生，传授自己的知识和经验，组织可以从中实现知识、经验、技能的共享与传播，受益匪浅。这种指导计划在有些组织中是正式的，在有些组织中可能是非正式的，虽然这种计划可能存在不足之处，总的来看，优点远远多于缺点，组织需要进行必要的引导。
宝洁公司将女性推向职业发展之路
宝洁公司在运用自己的营销战略将产品推销给女性方面取得了很大的成功。但是该公司在将女性雇员晋升到管理层方面的成绩却相形见绌。一项对该公司的雇员流动率所做的研究发现，在离开公司的高绩效雇员中，每3个人中就有2位是女性雇员。由于宝洁执行内部晋升政策，所以留住高绩效雇员对于该公司来说就显得至关重要。直到前不久，在宝洁公司的高级经营委员会中还没有一位是女性，而且在高层管理人员中，女性的人数也是屈指可数的。
为了揭示女性雇员的保留率较低以及她们向高级管理职位晋升不畅的原因，宝洁公司实施了访谈和调查两种研究方法。结果发现，公司中的女性雇员们感到她们所坚持的群体一致性的管理风格在公司这种命令-控制型文化中没有受到重视，因为这种文化所欣赏的是那些能够迅速作出决策且咄咄逼人的人。由于在公司里，对于职业规划的讨论并不是公开的，所以这些女性雇员说自己并不知道自己在公司中到底处在怎样的一种位置上。雇员意见调查也揭示出，与男性雇员相比，“缺乏被重视的感觉”在女性雇员中是一个更为突出的问题。女性雇员认识到，自己要想取得成功，就必须在工作中付出更多的时间。但她们所希望得到的却是更加富有弹性的工作时间，而不会影响她们晋升的非全日制工作方式。
于是，宝洁公司组成了一个工作小组来研究品牌管理者的职业通道，因为这一通道是通向高层管理职位的一个途径。该小组将自己的目标定在使女性雇员的流动率下降，并且到2005年的时候，实现品牌管理每一层次上的女性雇员都有40%的人获得晋升。之后，这一工作小组制定了一项名为“辅导上级”的导师辅导计划。在该计划中，职位处于低层的女性雇员就哪些问题会对女性产生影响而对职位较高的男性雇员提供辅导。起初，公司中的女性雇员对这一计划持怀疑态度，但是逐渐地，随着这种关系的发展，女性雇员们对于就影响她们的重大问题与自己的男性上级进行沟通感到越来越自然。辅导上级计划帮助男性管理者认识到了在整个公司范围内存在的性别问题。一位管理者从他的导师那里了解到，有一群男性管理者排斥自己的女同事参加同广告代理机构的雇员之间所举行的棒球比赛。结果，他专门去找到这些尚未意识到自己有错误的男性管理者，与他们进行了会谈。除了辅导上级计划之外，宝洁公司的这个工作小组还将公司中过去已经存在但是却并不为许多雇员所知的家庭福利及其相关项目进行了重新的包装。此外，这一工作小组还开展了一场内部宣传活动，其目的是让女性雇员相信她们在宝洁公司中是能够获得成功的。
这一工作小组的努力逐渐显露成效。目前公司中女性雇员的流动率已经与男性雇员持平。女性雇员的工作满意度也比1994年时上升了25%。女性雇员现在已经占到该公司一般管理层人数中的35%（1992年仅为5%）。
第四节 职业生涯管理面临的挑战与实践
一、组织社会化
组织社会化是指新员工转变为有效率组织成员的过程。有效的社会化包括为胜任本职工作做准备，对组织有充分的了解及建立良好的工作关系。
（一）组织社会化的阶段
社会化包括三个阶段：预期社会化阶段、磨合阶段和适应阶段。
1.预期社会化阶段
预期社会化阶段指人们进入企业之前的阶段。在预期社会化阶段，人们形成了对企业、所从事的工作、工作环境和人际关系的预期。这些预期是在人员招聘过程中，通过与企业代表（如招聘负责人、未来的同事和经理）接触而形成的。同时，也可通过以前类似的工作经验产生相应的预期。
企业要向未来的员工提供真实的工作信息。现实工作预览可以让求职者准确地掌握有关工作、工作环境、企业及其地理位置的优劣等真实信息，以确保员工能形成合理的预期。
2.磨合阶段
当员工开始一份新工作时，就进入了磨合阶段，不管在面试和实地考察时员工获得的信息是多么真实准确，一旦员工真正开始新工作，仍然会感到震惊。员工需要熟悉工作任务，接受适当的培训，并了解企业的运作流程。
在磨合阶段，富有挑战性的工作及乐于助人的经理和同事都能促使员工尽快了解和学会一项新的工作。新员工常常把经理看作了解工作和公司的重要信息来源。新员工与经理的关系状况会对社会化过程带来深远的影响。“人们因为企业而入职，却往往因为经理而离职。”如果新员工能与其经理建立良好的关系，则可以减少不合理预期带来的负面影响。经理通过帮助新员工理解其角色，提供公司的有关信息，理解新员工面临的工作压力和经历的问题，来帮助新员工建立起高质量的工作关系。
3.适应阶段
在适应阶段，员工开始胜任工作并建立良好的社会关系。他们开始着手解决工作中的冲突（如工作负担过重，工作要求相互冲突等）以及工作活动和非工作活动之间的矛盾。员工会非常关注企业对其工作绩效的评估，并渴望了解企业内部的职业生涯发展机会。
（二）组织社会化过程中的注意事项
新员工只有顺利地完成了社会化，才能真正地为企业作出贡献。为提高组织社会化的有效性，在新员工的社会化过程要注意以下事项。
1.避免现实冲击
现实冲击是指通常发生于一个人开始职业的最初时期的一种阶段性结果，在这一时期，新员工的较高工作期望所面对的可能是枯燥乏味和毫无挑战性可言的工作现实。在一个人的整个职业生涯中，再也没有哪个阶段像他们初进入企业时那样更需要企业将他们的职业发展情况考虑在内，对于新员工来说，这是一个（也应当是一个）现实测试时期。在这时期中，他的最初期望或目标第一次面对企业生活的现实，并且第一次发现自己的能力和需要与现实相碰撞时，企业在监督指导新员工的技能方面的特殊培训就显得十分重要。
最大限度地降低现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一，是在招募时就向被招募者提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计能够得到哪些方面的利益。
2.提供一个富有挑战性的最初工作
大多数专家都以为，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是富有挑战性的。这样员工能够通过在承担富有挑战性项目的工作而迅速地找到自己的位置。
在新员工与其上级之间存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，上级的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么员工干得就越好。
3.提供阶段性的工作轮换和有效的绩效评价
企业还应当采取措施，加强员工们对自己的职业规划和开发活动的参与。