绩效反馈面谈是绩效管理的重要组成部分。在面谈前要做好各种充分准备。在面谈过程中要注意原则和技巧的应用。绩效考核的结果可用于奖酬分配、职位变动、人力资源规划、人力资源开发、正确处理内部员工关系等各个方面。
【复习思考题】
1.什么是绩效，它有哪些特点？
2.绩效管理与绩效考核有哪些区别？
3.绩效管理的流程包含哪些环节？
4.编制绩效计划的程序如何？绩效计划应包含哪些内容？
5.绩效指标、绩效标准与绩效目标的概念有哪些区别？
6.绩效指标有哪几种类型？
7.什么是关键绩效指标？如何提取关键绩效指标？
8.平衡记分卡从哪些角度评估一个组织的绩效？
9.绩效评价方法有哪些？各有哪些特点？
10.如何进行一次有效的绩效反馈？
【技能应用题】
1.对照绩效计划制定的步骤，请制定你本人某一学期的绩效计划书。
2.请选择某一现实中的企业，从绩效管理（而非绩效考核）的思路帮助其完善目前的绩效管理制度体系。
3.请选择某一现实中的企业，随机选取该企业不同层次、不同职能类型的五个岗位，了解目前企业是如何对这些岗位的员工进行绩效考核的，指出其优势与不足，并提出相应的改进建议。
4.请用平衡记分卡的思路，设计某一单位（如企业、学校、医院）的公司层面的绩效评估指标，并解释其合理性。
5.请3～5位同学组成小组，自行假定不同类型的绩效考评结果，以及不同类型的被考核者，进行模拟绩效反馈面谈，要求拍摄DV，并在模拟面谈中至少应用和体现五个方面的绩效反馈原则（或技巧）。
【案例分析题】
案例分析一：科龙公司的三层次考核法
科龙公司对具体员工的绩效评估，最重要当然是其直接上司，直接上司的意见，是该员工绩效评估报告中最关键的内容。
此外，在有些部门中，对员工进行绩效评价的时候，还会考虑其他人的意见。这些人可能是该员工的同级，或者下级，或者间接上级，或者是其内部顾客（即该员工工作成果的使用者或合作者）。这也就是众所周知的所谓“360度”评估法或“270度”评估法。
员工的自我评价，也是绩效评估的一个重要方面。有趣的是，我们发现，大多数员工的自我评价，不是过高，就是过低。但通过综合各种意见，就可以使绩效评估结果趋向理性和客观。
科龙的绩效评估工作，自上而下，分为三个层面：
1.公司对部长的绩效评估
主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）也对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。
2.部门对科长或分公司经理的绩效评估
这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。
部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标，千差万别。下面以市场研究部和冰箱营销本部来举例说明。
在每月底，市场研究部根据月初确定的工作计划，对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标进行评分。根据评分数据，产生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科长”、“需改进者”（后进员工）。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。
冰箱本部作为业务部门，其绩效评估的指标，与作为职能部门的市场研究部相比，有很大不同。它考核的对象有四个科室和30个分公司，其中分公司是重点。对分公司的考核指标，主要有：销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。根据不同的季节，或者根据营销策略的需要，其中有些指标会处于变动之中，有时又会增加一些指标：如在新产品上市阶段，往往会增加“出样商场数量”等指标。在对这些指标通过加权评分后，得出各分公司总的绩效评分。
3.科室或分公司对其员工的绩效评估。
对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标就简单得多。他只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。
以上是科龙绩效评估基本情况的简介，但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法会交叉或同时使用，另外也会采取其他的一些评估手段，比如“360度评估法”。采用这种评估方法的部门，员工不但要接受上级的评价，还要自评，同时也要接受下级对自己的评价。
根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面（文本或电邮）报告来公布评估结果。这是绩效沟通的主要方式。在这样的绩效评估报告里，绩效评估的结果，往往与相应的奖惩举措相伴随。
对于团队中表现最好的20%和最差的10%，则另外通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其良好的绩效，并为其进一步的发展提供指导。对于表现不佳的员工，以绩效面谈的方式，对其进行提醒、分析、指导或者警告。
对于那些绩效表现变化显着的员工，也对其进行绩效面谈，以更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。
思考题：
1.科龙公司的三层次绩效考核方案有何特点？有哪些可取之处？
2.你认为科龙公司的绩效管理在实际应用中可能会出现哪些问题？
案例分析二：上达公司年绩考核
2001年底，北京上达公司依照集团总部的指示进行员工年终绩效评估，以决定年终奖的分配办法。有人担心这样做会导致潜在的矛盾表面化，如有人闹辞职或故意制造混乱。那么究竟有没有必要进行员工绩效考评，如何开展员工的绩效考评，一时成了人力资源管理的难题。
公司领导在广泛听取员工的意见并权衡利弊之后，决定采用国际上比较时兴的360度绩效评估方法，即由上级、下级、同级全方位地对员工进行评估。为此，公司成立了由人力资源部、行政部、财务部和业务部四个部门经理、副经理组成的考评委员会，按照表1的内容先对财务部和行政部的员工进行考评。
正式评定时，对每个部门的员工逐个进行评估，先由部门经理介绍待考评人的岗位职责，接着待考评人陈述自己的工作总结，然后评委及本部门的所有人员（包括被考评人）给被考评人评分。
计分规则：被考评人所在部门的经理在给本部门员工评分时具有较大的权重，一分等于其他评委三分。
其他评委实行无记名评估，他们的权重相同。个人自我评分不纳入加权平均计算，但要存档。
思考题：
1.360度绩效评估有什么优点？
2.本案例显露出哪些绩效评估的局限性？
3.请你对本案例提出360度绩效评估的改进措施。
4.你认为做好360度绩效考评的关键因素是什么？