布莱特说：“不完全是这么回事。乔·汤布打电话过来，问我是否可以……”
“我不管谁打电话给你。我知道我特意关照过先不要送过去！”
“我知道，可乔打电话过来说他真的需要……”
“还要多说吗？我才不管是谁打的电话呢。你这是明知故犯。我真不知道该如何是好。快出去让我一个人想想。”
“可是……”
“就这样了。快走———趁我现在还没有真的发火！”
布莱特很委屈，低着头走出了办公室。他有一肚子的苦水：
“乔·汤布打电话来要。他说他的老板有点紧张，希望能快点得到一个提纲。我告诉他会给他回电话的，然后就来找你。可是我没能找到你。听乔的口气，事情好像很严重，所以我问玛丽亚是否可以快点准备一个提纲———你知道，就是那份列出好处的提纲。她这么做了，于是我就把提纲送到乔那儿，并要求只让他和他的老板使用。说句实话，我不是想做一件错事———我只是觉得我们应该做点什么，我当时就是这么想的。”
但是他的这些话他的老板却没有听到。
当听到某人显然犯了一个严重的错误，或是违反了什么规章制度，或是让你失望了，你的自然反应就是认为他确实做了你所听到的事情，从而立即采取措施。这样的反应是错误的，在这之前你必须弄清楚事实的真相。
1.不了解情况使你的行为显得很草率。
一个管理者不能让自己的行为看起来很草率，应该对自己的每一个行为负责任。
2.有些人受到冤枉而有些人则逃脱了责任。
不了解情况就对员工进行界定，会让你的赏罚不明。
正确方法：
布莱特的上司应该至少了解最基本的事实后，再决定如何对待布莱特。即使布莱特的决定不怎么恰当———况且现在还看不出来———他也有解释的权利。很清楚，讨论进行到这一步，布莱特的上司应该这么说：
深入分析
一个管理者没有任何理由严厉责骂他的员工，尤其不能不由分说地责骂员工。管理者的这类行为会对员工的士气造成极大的打击。
“我还不能确定这是最好的处理方法，我们先得谈谈。不过，你设法处理这件看上去似乎很棘手的事情，我还是非常感激的。谢谢你。”
然后，他们就能对布莱特的处理方法是否得当进行讨论了。
那么你该怎么做呢？请遵循下列步骤。
（1）告诉自己，应先弄明白事实的真相，因为有可能你对事情的了解，还不足以使你作出判断。
（2）不要让感情占据上风。散一散步，完成一份报告，关上办公室的门大叫几声，做你必须做的事情。但在处理事情前要冷静地思考，因为一旦你的决定错误，要想抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。
（3）如果不是有特别的原因要相信听说的事情，先从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础，或许还能帮助你更快地平静下来。
（4）与那位员工面谈，告诉他你听说的事情，然后给他解释的机会。仔细倾听，积极思考，并向他提出问题。既不要听过算数，简单地接受他说的话———他的理由可能与事实相差甚远，也不要让他觉得你是在逼供。抽出必要的时间，去了解他对形势的看法。
（5）有必要的话，获取更多的事实。这样你就能处理面对的情形了。
请认真看待这一点：管理者所犯的一些最严重的错误，往往是因为他们在尚未了解全部有关事实的情况下就作出决定。是的，在质询一位员工时，他说的可能不是事实，员工可能会在你同他谈话时慌忙掩饰自己的过错。但每次有类似的情况发生时———至少在一个运作相当不错的组织中———你最初得到的信息往往会欠缺关键的事实。如果依据这种不完整的信息行事，你就会做出错误的举动。
这并不意味着，你不能严格地对待自己的员工。也不是让你忙于分析，在得到必要的事实后仍不停手。这只是说，你应该作出明智的决定———为此就应该了解必要的事实。至少这对员工而言，是公正的。
妙语点评：
深入了解详情，不要被一些表面现象蒙蔽住。也可能在某一个错误的工作结果背后，藏着一个更重大的企业的突破机会。不能草率行事，让你的员工不分青红皂白的受到你的评价。这种评价很可能是不公正的，不公正的评价也会损害一个管理者的威信。