“杰西卡，我听说你竟然要为营销部的杰克工作？你是我们这儿一位很有价值的员工，我想我们肯定能做些什么，让你留下来的。”
“真想不到，杰克把开发客户任务都交给我做，我真的很想有这样一个发挥自己专长的机会。我在这个生产部门里真的看不到这种可能性。”
“好吧，能说一下为什么吗？”
“老板，其实我们部门不适合做一些专业性的营销工作，我其实是善于交际的。”
“既然这样，请将你的工作迅速交接完。”
“我确实很想继续为你工作。”
“我听说工作任务很重时，杰克会压得你喘不过气来。”
杰西卡无奈地走出办公室，其实，他已经很明确地表达出了他的意思，他并不是想跳槽，杰克的工作也不适合他。
他想：如果老板能让我发挥特长，我能够为产品作设计包装，我就一定留下来。
为什么就不能把一个好的员工在自己手上留得时间长一点呢？这位主管有这么几个理由，我们看一看这些错误的想法：
（1）杰西卡的特长这位管理者没有看到，对自己工作不感兴趣，自然没有多少激情，杰西卡因而萌生去意。
（2）杰西卡其实并不想离开，他只是拿着离开作为借口，希望老板予以重视，但是这位老板却一副无所谓的态度。
有些员工因为对自己的工作不感兴趣或者想要管理者为其提供更高的薪酬，而以“辞职”作为跳板企图提升自己目前的工作地位、待遇，这时候管理者应能细心考核这名员工的工作绩效，如果确定应该予以改变，那么就给他一个合理的提升，不能对此不闻不问。
正确方法：
这时管理者需要做的是，与提出辞职的员工进行坦诚的谈心。这种谈话实际上可以看成是与员工进行的又一次“劳资谈判”。谈心时，一方面要诚恳地劝说员工留下来；一方面要倾听员工对自己的意见，尤其是他辞职的原因；同时还应该了解员工打算去什么样的新企业，为什么选择这家企业。通过了解这些信息，管理者可以寻找员工的心理突破点，更重要的是，通过这样的谈话，可以了解企业管理中存在的问题。在这个时候，应该让员工看到你对他的重视，员工如果是诚恳地与管理者交心的话，一定会谈到一些对企业、对管理者本人或者对企业的最高管理者不利的话。这时，一定不能听着不入耳就勃然变色。一般说来，员工离开企业，总是说明企业管理中的什么地方出了问题，存在弊端。
深入分析
尽管员工在离职之前有许多征象可寻，但并不是所有的管理者都能在员工提出辞职请示之前就能看出苗头。不过，这并没有什么，人力资源管理者应该还有第二道“防线”，即积极地劝阻。首先，作为管理者的你要对这件事作出很强烈的反应。因为所有的员工都很重视管理者这时的反应。如果你正在开会，千万不要说“等我开完会再来找你”之类的话，正确的反应是马上放下手中的事情，这样才能够明确地向提出请求的员工显示，员工的去留比这一日常工作更重要。如果这时你的反应是不冷不热，那么员工本来还只有三分去意的话，现在会马上变成八分去意了。当然，更不能说出“要走就走吧”之类的气话。
松下幸之助在跟随了他26年的后藤清一离开公司的时候，用了一个多小时倾听后藤对公司的意见。他认为，这是花钱也买不来的意见。对公司其他离职的员工，松下也十分诚恳地请大家留下对公司的批评和建议。
在与离职员工谈话之后，管理者就应该对谈话所获得的信息进行分析，商量一个说服员工留下来的办法。造成员工流失的管理者存在的问题形成了我们所说的推力作用；同时企业外也存在许多因素，形成对员工的拉力作用。管理者制定的挽留方案应该有很强的针对性，击破他的心理防线。而要做到这一点，与员工的谈话是很关键的。根据员工所陈述的拉力和推力理由，进行耐心地说服。要让员工认识到，他对企业的推力的看法是一个误会，管理者会很积极地纠正这一误会。一些重要的企业管理者与员工在一起进餐等方法会是很有用的，以便说明企业挽留员工的诚意。
与此同时，管理者还应该采取积极的行动，解决员工提出来的困难，使企业内部推力因素降到最低点。一般说来，除非由于员工与管理者有不可调和的冲突和矛盾而产生去意，许多情形下问题还是可以解决或者得到缓解的。
如果以上的措施都不能奏效，管理者也不能强留员工，应该做的就是采取措施减少可能由于该员工流动而带来的损失。如分析该员工流动是否会泄露企业的商业或技术秘密；员工是否会带走企业界市场份额；员工是否还有必须在离开之前了结的义务、债务等。企业应该采取积极的、果断的防范措施，避免企业受到更大的损失。
妙语点评：
“要走就走吧，无所谓了”这样的话不是一个负责任的管理者应该说的。管理者应该采取积极的态度，能够正视到你的人才流失对你是一个重大的损失。毕竟，在这样一个激烈竞争的社会中，主要还是人才的竞争。