两位失败的管理者正坐在办公室里总结自己的错误。
“我是生产部管理者，每天被繁杂的日常事务缠身，不能挤出更多的时间来考虑学习的问题，这很让我为难。虽然高压手段让员工屈从我的领导，但我总担心他们在等着看我的笑话。车间主任们在默默地与我抗争，事无巨细都要我过问，没有一个好帮手，这是很为难的。大家帮帮忙，出点主意。”
“刚接手这个团队的时候，我总觉得应该不辜负老板期望，事必躬亲：一方面是尽力让自己掌握所有的新知识，另一方面是坚持要求下属详细解释一切细节，使其足以能独立地做出决策。不幸的是，像所有这样努力的管理者们一样，我面对知识的激增做出反应，但无论哪种方式，都使自己的团队有效、迅速运用新知识的能力降低了。而且，下属甚至因此对我产生了反感和言辞的对抗。”
这种变化和我们所需完成任务的变化有很大关系。譬如，没有做过咨询顾问，他不可能担任咨询项目管理者，但在承担管理职责的同时，他同时仍是咨询顾问。在很多领域，没有专业经验的人成为管理者难以想像，管理者同时也必须承担许多作为专业工作者的职责。有些领域，管理者和专业工作者甚至根本无法区分。以电影导演为例，他不能只拍电影，只承担专业职责，而不去负责诸如组建团队（如挑选演员）等管理职责，反之也不行。%%这种困境即便是专事管理教育的商学院也不能例外。一流商学院的院长必须是杰出的学者，在担任院长时他通常也必须继续他的学术生涯，但他的院长角色又要求必须承担非常多的管理职责，他要负责商学院的商业运作，这会占用他的时间、精力。最关键的是，管理者和专业工作者的行为方式有着天然的冲突。
深入分析
职业管理者可以从事任何管理工作，而不需要专业知识与经验。这一理念支撑了几十年来管理教育的发展。但现在我们发现，许多组织和个人都受困于职业管理者与专业工作者的角色冲突之中。无论是组织，还是个人，都无法清晰界定一个人是管理者，还是专业工作者。我们不得不适应两者之间的不断切换和平衡。
许多新管理者曾被教导这样的“管理真谛”：你的成功将不再依赖于专业技能和专门知识，而是你协调他人（包括下属）工作的能力。对于一下子就被提拔到公司最高管理层的新管理者，这或许有效。但对于绝大部分新管理者、老管理者，成功的关键将在于处理好作为管理者和专业工作者两者角色的不断切换与平衡。在大部分领域，如果丧失了专业工作者的技能，就失去了管理能力，这是因为，如果不会导演，根本不能拍出影片来。
正确方法：
1.虚怀若谷地学习。
老板和顶级管理人员可以相应放权，但从事具体事务的中高级管理者也这样做就没有必要了。否则就没有什么管理了。
专业知识不够精深，不是不可弥补的缺陷，所有管理者在接手一个新团队时，都会遇到类似问题。这时放下管理者的架子，通过学习，一则可以迅速丰富自己，二则也可以跟团队成员打成一片。不懂就学，这是放之四海而皆准的真理。关键是怎么学，学什么。
（1）在下属中选择愿意与你合作的人，跟他们学习。直接告诉他们你不懂的地方，向他们请教。你的优势在于你是管理者，掌握着他们所没有的资源，你可以利用你的资源帮助他们完成他们心目中的目标。他们的优势是掌握比你丰富的专业知识，能够帮助你弥补知识上的欠缺。只要让团队成员们知道，你在掌握了专业知识后，能够用你手里的资源帮助他们，他们会非常欢迎这样的管理者的。
（2）通过业余学习，提高自身修养和能力。管理者应该是具有很强的学习能力的。通过业余学习，你会表现出超出你的团队成员的预期的学习能力，从而逐步树立个人威信和魅力。
（3）掌握了相当的专业知识的同时，在掌握团队成员的忠诚后，区分使用资质不同的成员。在工作上，充分利用制定出的绩效考核体制，让所有人都明白，只有站在团队的立场上，互相配合，不逞个人英雄主义的人才能为这个团队所接受，不被接受的人只有一条路：脱离这个团队。那么，有些人会转变态度，还剩下的死硬分子，就请他们走路好了。
这个学习的过程要持续3～6个月，注意保持节奏和管理技巧，不温不火，潜移默化，要在尽量不引起地震的情况下，逐渐掌控主动权。掌控了主动权后，再通过制造震动来推动团队变革，最终形成团结合作、共同进步的健康团队。
2.尽量做适合自己专业的管理。
管理你完全不懂的领域，可能本身就不适合，尤其是在高科技公司，如IT、软件企业，由于对技术的外行，不容易做出正确的决策，与下属和员工的交流也会成问题。
3.使用指挥艺术让员工去做。
管理者不应陷在具体专业工作中，是因为管理者绩效的衡量标准是他所领导的团队的整体绩效。如果他只做“独行侠”的专业工作者，他无法提升团队的绩效。管理和专业也有着天然的冲突。最常被提起的是，事情是自己做还是安排别人做？由专业工作者转变而来的管理者的误区是，别人做得不够好，做得不够快，因而自己插手去做。这样就丧失了培养新人的机会，下次还得自己动手。
4.管理者要能平衡管理与专业。
这是每个人的困境，一个人的时间、精力、能力都是有限的，却必须在两者之间平衡。如果信奉管理者不需要从事专业工作，他将慢慢不了解下属是如何完成工作的，他将变得“无关”。如果他把大部分时间投入到专业工作，而忽视改善团队的绩效、提升下属的能力，那么他永远不会成为一个有效的管理者，按照彼得原理的说法，他已经最终被推到了不胜任的层次。
我们每个人几乎都有着在管理者和专业工作者两个角色间切换和平衡的能力，只要我们把管理职责定义为“协调他人一起完成任务”。人们将发现，这种平衡将变得至关重要，因为对于绝大部分人来说，无法承受偏向一方带来的损失。
妙语点评：
在管理和专业之间平衡的关键问题是：这事是我做，还是让别人做？很多人的天平会偏向于专业工作者一方，因为从事专业工作时，他们获得成就感、满足感，而不必承担管理者的焦虑。而作为管理者，他们不知道下属会拿出什么样的结果出来，是否会不合格，他们为此而焦虑不堪。这可能正是人们反复强调管理者不应再从事专业工作者工作的原因。但这种强调正变得矫枉过正，导致相反的问题。