“卡尔，我上次参加你的培训课中，你讲到了一个战略管理，我用了你给我的那几种建议分析、制定了企业的战略管理决策，并开始实施，可是效果并不是很理想。”
“那么，先生，你是怎么做的决策呢？”
“那当然是根据我以往的经验了，是一些成功经验。是我的经验有错吗？还是你培训后引入的理论水土不服，或者就是你的培训失误了。”
“这不能说这些战略管理思想不成功，而是你误解了战略的含义，忽视了战略管理存在的根基，即作为战略决策制定者的管理者，其心智模式对战略管理所发挥的决定性的制约作用。”
“那么说，什么是心智模式？”
可以用这一循环进行简单的概括：心智模式影响决策，从而产生一系列决策模式，形成了企业战略，最终影响了企业业绩以及企业的竞争优势，并且通过反馈又反过来影响心智模式。
正确方法：
对企业管理者而言，要发展以下四种对制定成功决策来说至关重要的心智模式：
（1）行业环境，它影响企业的定义和定位。
（2）如何竞争，它影响企业的战略决策制定。
（3）企业的适度规模和业务范围，它影响对企业战略和多元化的决策。
（4）企业如何组织，它影响企业组织结构的决策。
但心智模式也存在一个重大的缺陷，那就是它有时不能对迅速变化的环境作出及时的反应，存在改变的滞后。因而对深入分析
所谓的心智模式，按照彼得·圣吉的定义，是指“根深蒂固的假设、概括，甚至图像，它们影响着我们如何理解世界以及我们如何采取行动”。换言之，心智模式是我们对遇到的各种现象的简化理解或表示，是一种态度、信念和理解。它的功能在于：筛选信息，告诉你什么是重要的，应该关注什么；辅助你在已有的经验、知识和信息的基础上对事物和环境作出正确的分析和解释，并采取有效的行动；预测将要发生什么事情。它是决策的基础，而“一系列决策模式”经过一段时间的积累逐渐成为企业的战略，并最终形成企业之间不同的业绩和竞争优势。最后，这些经营结果反馈给管理者，又成为管理者调整心智模式的依据。
管理者来说，最大的挑战就是如何面对被管理学界形容为“超竞争”的快速变化的竞争环境及时调整自己的心智模式。实践证明，以往证实有效的管理思想在另一形势下不一定有用，墨守成规、一成不变只能使管理者面临业绩下降、衰落甚至被淘汰的风险。因而，管理者要时时反思自己的信念和判断力，集中注意力于自己心智模式的发展，从不断的试验所累积的经验中、从行业中吸收学习这些信念和判断力，使心智模式保持与变化相对应的灵活与开放。
为了能让管理者的心智模式对企业的决策有正确的影响，管理者还要加强下面几方面的学习。
1.企业再造。
也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔形结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以使顾客满意。
企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案管理者为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，以便工作团队与专案管理者全心协力完成特定组织目标。
2.知识管理。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的累积。个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以回应市场的变迁。
3.企业资源规划。
这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等。
4.顾客关系管理。
就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯。为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构、企业等级的CRM软体，通常包括“行销管理”、“销售管理”、“顾客管理”等三大功能。
总之，管理者要想自己的心智模式不落后，就要不断地学习，并将自己的组织营造成一个学习型组织。
妙语点评：
对企业而言，不存在万灵的战略管理方法，通用的方法只能作为一种辅助的指导。企业的管理者目前所能做的应该是加紧练内功，培育自己的心智模式，因为只有它才是战略管理的根基，是企业的成功所在。