美国凯霓公司里，管理者正在为找一位做新化妆品市场分析的人而大伤脑筋。做市场分析的人现在每个人手里都有工作，他将任务分给了杰克。
“杰克，这份市场调查很重要，我相信只有你有能力能够完成，你能不能将这份市场分析在下周之前给我呢？”
“我倒无所谓，可汉斯这些天来一直无所事事。他的市场分析做得和我一样好———说不定还比我好呢。”杰克说。
“汉斯要做另外一个市场分析，这你是知道的，我不能叫他半途而废。”
“可是我也正在做另一项市场分析，这你也是知道的。”
“是这样，汉斯在完成这项任务之后，我已经派他作另一项市场分析。”
“那么，你请塔尼亚来做好了。”
“什么？看来，这件事该由我来完成才更好吧。”
“不，你还是让汉斯挤出点时间来做这事吧。”
在整个过程中，这位管理者都觉得很不是滋味儿。
身为管理者，却不能让你的员工来听从你的指挥，那你的错误就大了。
管理者们也经常性地在各种场合讲“执行”，布置一个任务下去，在下属面前每每言必称“执行”，再加上一句“没有任何借口”。但即使是如此，他们的管理现状却没有发生根本性的转变，并没有出现像管理者想象的那样，运行效率马上就体现出来了。相反，他们在这种现象面前，学会而且习惯于把工作不到位的原因归结于“执行”，“执行”本身似乎倒成了主管们解释原因的极好借口。
执行不到位，到底是谁的错？这个问题值得我们每个企业管理者深思。原因到底是潜藏在哪里？原因背后的真实背景是什么？为了试图解开这个结，我们审视完整个流程，细细探究了每一个环节之后，会发现所有的症结，其实最后都指向了主管们自己。我们却因为某些片面解释，往往将矛头对准了执行者———主管们身居高位却忘记了自己是企业系统里掌握关键位置的枢纽。从一开始就将解决问题的思维引向了深入分析
每个公司里都有不属于某个员工负责的工作需要去做，管理者在将这些任务分配下去时，如果容许员工们对其挑三拣四，你就无法管理部门的工作。有些重要的工作可能会无法完成，因为它们不在任何一个特定员工的职责范围之内。你可能得亲自来处理每一项繁琐的工作。或者，你一次次地将工作交给像你一样不会推卸的员工———这最终会使他们产生被你利用的感觉。
错误的方向，我们怎么可能找到正确的解决方案？
思想比方法更有价值，而且我们也只有借助于思想这一武器，才能透过复杂的表象找到问题的最根本原因，从而找到解决方案的源泉。
如果企业家们想真正解决执行的问题，那么请首先审视你们所聘请的高级管理人员是否符合要求，是否最大障碍来源于这些高级管理人员。看看执行不到位，到底是谁的错。
正确方法：
（1）你是领导者，分配工作是你的权力也是职责。你应该能将工作分派给适合的人去做，这样避免你在起点上就是错误的。
（2）不要接受“不”字。无论何时，当员工试图以“这不是我的工作”来推卸任务时，要予以答复，但不能被牵着鼻子走。作为一名主管，你有权要求部门中的每一个人接手任何与部门任务有关的工作。
（3）为了达到此目的，各部门主管必须依据部门职能进行职能分解，将各项业务具体分配到每一个人身上，规划出明确的工作流程，每一个成员必须遵守些什么游戏规则，用什么方式考核他们的日常工作质量和最终绩效，分工之后，还要告诉他们如何进行全方位的沟通，诸如此类等等。总之，他们必须将每一个人的职位与责任很好地结合起来，建立起合适的组织结构和规章制度，并用有效的方式进行监督、跟踪和考核，以确保系统的有效运行和运行有序。
妙语点评：
一个组织存在“执行不到位”的情况，首要责任还是在于主管，解决问题也必须从主管自身开始。主管应反思自己的个人行为、管理思路、指挥协调方式、用人方式和薪资报酬分配等方面是否存在问题，然后再检查组织结构、成员能力等方面是否存在问题。执行不到位是直接导致企业效率低下的表面原因，系统思考背后的原因，克服各种可能的障碍，或采取针对性措施，或建立预防性机制，这才是解决执行问题的根本途径。