甘布士的成功就在于预计到了市场的变化，并制定出有针对性的决策。这些决策不是对抗变化，而是依据变化而灵活实施。比如看到通货膨胀之后必然有一个恢复期，所以趁机收购货物等待升值。但是当市场上出现恢复的苗头时，他立即决定改变计划，开始抛售货物。甘布士应变充分体现了一个成熟的商人制胜的秘诀，总经理应该从中有所启迪。
很多管理者会在惨败后发出这样的感慨：如果当时改变决策就好了。但是世上没有卖后悔药的。决策应时而变是总经理最重要的能力之一。任何事情都不会完全按照我们的主观意志去发展、变化，要获得成功，就必须善于在变化中迅速做出正确的决策。这就需要总经理充分认识企业发展的客观环境，然后再根据实际情况来调整自己的对策。只有如此，才能顺应变化，驾驭变化，走向成功。
好的决策能够应对变化，在变化中成为赢家；反之，不能应对变化的决策随时可能迎来失败的结果。
19. 不在决策中退居幕后
很多员工最痛恨的事情就是管理人员一开始就说“已经决定了”。到底是谁决定的？人家需要知道，也应该知道，是谁在做出决定。正如管理大师德鲁所说的：“人们可以将语言、政策或会议用做幌子，来掩盖他们内心的想法和责任，就向利用发烟弹的烟幕使自己遁形一样。但是，这些话语就像罐子里冒出的绿色烟雾一样，并没有多少实质内容，最终会烟消云散，让人暴露于光天化日之下，而且一旦想掩饰的意图暴露无遗，最终得到的只有困窘和难堪。”
每个组织里都有“传话筒”，他们口口声声称离不开公司和部门的政策，自己却不主动提出并执行某一决定。他们会言不由衷地对他的部属说：“嗨，我和你们的想法是一样的，我也希望照原来那样，不过新的政策要求我们得遵守新的程序。”新的程序对大家都有好处，“皮特”心里也赞成这样的变化，但是他们担心人们对变革会做出剧烈反应，他自己也对变革心存忧虑，加之对自己个人决断能力的担忧，使得“皮特”终日将规章制度挂在嘴边。最终，他所掌管的不过是一堆繁琐的团队指令与规定而已。
事实上，在会议上和政策制定中躲在幕后可以使我们避免成为恶人。在委员会议上提出不同意见或是批评某些公司指示要比做出决定以及对决定给团队带来一系列变化负责容易得多。那种试图软化领导决定带来的冲击，将其归因于外界影响，也许可以使我们暂时得到大家的喜爱和认同，但并不能将我们锻炼成一名得力的领导者。
并且在事实上，人们往往会聚拢在有主见的团队领导者周围。研究表明，人们内心是希望得到指导的。当有人给予这种指导时，他们会做出积极的回应。所以，作为领导者的你，不妨把你的决定公布于众，如果你的团队成员暂时还不能对此表示赞同，那你就先保留你的决定。不过你很有可能会发现，他们最终将发现你的果敢品质和开明态度，会将你视为意志坚定的非凡领导人而团结在你的周围。
管理者刻意掩饰自己的判断能力，这样的现象在所有的组织中几乎是随处可见。航空发动机的资深设计师查克·格拉尼兹已经在通用电气公司工作了40年，他说人们总是指望靠会议或者政策保护自己，这种情况实在是太普遍了。“如果一位经理宣布就某个问题召开一个3小时的会议，那么他显然是希望为自己逃避决断责任找到借口——如果做出的决定出现闪失的话，他不言自明的意思是每个人都有了足够的时间陈述自己的观点。”
作为管理者，要勇敢跳出伪装的畏缩阶段，不要躲在委员会裁决、肤浅的公司政策与集体解决问题的烟幕之后畏首畏尾。
20. 决策需要的是个性
畏缩与勇敢，担当与推卸，将两种领导人的界限划分得非常清晰：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。
这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和远见，独立形成自己的决策，敢做敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，干什么事都畏首畏尾，即使想做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑，是决策的大忌。这种领导的决策心理是：与其冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳。即使赚不了大钱，也不至于饿死。因此，我们发现国内有许多同类企业在“一块地盘”上，在“一个品牌”上相互争杀，就不足为奇了。
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃须刀公司，在美国市场占有率高达90%，投资报酬率也达40%，居美国大企业之首；1968年，吉列剃须刀片创下了销售1 110亿枚“天文数字”的历史记录。据统计，全世界有10亿人使用吉列产品，销售吉列产品的商店有1 000万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩，主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策——开发出人们正迫切需要的产品。
金·吉列曾是一家小公司的推销员。这家公司的老板在和吉列聊天时说，如果能开发出一种“用完即扔”的产品，顾客就会不断地购买，这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发，于是，他就循着这样的思路进行市场调查。
一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。沮丧的吉列眼盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。
于是吉列便开始了他的剃须刀开发行动。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改进设计，其结果却总不能令他人满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他望着一片刚收割完的田地，看到一个农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地，一个崭新的思路出现了：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。吉列决定自己来成批生产新式剃刀。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想象，为乱糟糟的胡子所困扰的男人们对这种新剃刀是多么的欢迎，吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场，并且迅速向全世界扩展。
吉列公司并未就此止步，因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创造了吉列公司历史上的新纪录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不锈钢刀片抢走了80%以上。
随后不锈钢刀片迅速进入美国，吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品的开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。
从中我们可以看到，“吉列决策”的个性特征是：一般剃刀→吉列保安剃须刀→超级变色吉列→吉列不锈钢刀片→吉列双排刃→保安剃须刀。在这期间，吉列没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向。同样在成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于使自己立住了脚。
对于一个企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该形成自己的个性，以便及时做出合适的决策。只有开发出新产品，才可能使企业的竞争能力直线上升，才可能重新占据甚至扩大市场。
只有相同的市场，没有相同的决策；或者说，市场相同，决策不同。如果企业领导违背了这一个原则，肯定会被别人吞噬！
21. 决策是重拳出击的艺术
决策是一种艺术，就像打拳一样，不断用重拳出击，从而有效地保护自己。很难想象，一个成功的企业主管会缺少这种能力。一个白手起家的企业主管，当初会缺少某些品质，可是如果缺乏做最佳决策的能力，要想在竞争中取得成功是不可能的。
快与慢之间、固执与执迷之间、具有主见与刚愎自用之间……只有更好地平衡两者，才能成为最佳决策者。在决策中明白“打拳战术”相当重要：一位拳击高手总是在最恰当的时候，打出一记有很大“杀伤力”的重拳，给对手造成致命打击，从而很好地保护了自己的安全。总经理也应当是一名操纵决策的“打牌高手”，达到制胜的打牌效果。因此，法国管理大师鲁斯本说：“当一个决策最具有杀伤力的时候，才能保护自己的安全。这就是决策的个性所在。”
在现代经营决策中，要善于利用其他各方面的力量直到战胜对方和占领市场的目的，这样可以不消耗或少消耗自己的实力。
早在20世纪40年代，威尔逊就从父亲的手里继承美国塞洛克斯公司。一天，一位德国籍发明家约翰·罗梭来访，向威尔逊谈到了自己在研究的干式复印机。两人一拍即合，同意双方合伙协作。经过反复研制，塞洛克斯公司终于研制出干式复印机成品——塞洛克斯914型复印机。当时市面上所有的复印机都是湿式的，这种复印机在使用前必须用专门的涂过感光材料的复印纸，印出的是湿漉漉的文件，需要等它干透才能取走，用起来麻烦极了。对比之下，干式复印机则便利得多。
威尔逊决定把此产品作为“拳头产品”推出。起初，威尔逊打算把首批货按成本推销，以图开拓市场。他的律师提醒他：这是倾销，是法律不允许的。威尔逊于是将卖价定为2.95万美元。其实，干式复印机的成本仅2 400美元，他却喊出了相当于成本10倍的高价。这可把副总经理罗梭惊呆了，当时，法律是禁止高价出售商品的。威尔逊却信心百倍，他解释道：“我不是出售成品，而是出售品质和服务，这就够了。”
不出威尔逊所料，这种新型复印机果然因定价过高而被禁止出售。但由于展销期间已经向人们展现了它独特的性能，消费者无不渴望能用上这种奇特的机器。威尔逊获得了复印机的生产专利权，“只这一家，别无分店”。所以当威尔逊把新型复印机以出租服务的形式重新推出时，顾客顿时蜂拥而至。尽管租金不低，由于受以前定价很高的潜在意识的影响，顾客仍然认为值得。
到了1960年，威尔逊的黄金时代到了。干式复印机一下子流行起来。虽然公司拼命生产，产品仍供不应求。由于产品被塞洛克斯公司独家垄断，加上已有过的高额租金，所以塞洛克斯914型复印机以高价出售，大量的利润像潮水一样滚滚而来。
1960年，公司营业额就高达3 300万美元，而市场占有率已达15%。5年后，公司营业额上升到近4亿美元，市场占有率达到66%，超过了湿式复印机，到了1966年，营业额上升到5.3亿美元。塞洛克斯公司也被美国《财富》杂志评为10年内发展最快的公司，从此迈入了巨型企业的行列。
威尔逊的成功在于他的借力打力的策略，表面上是法律禁止了威尔逊高价出售，实际上是威尔逊借法律这把刀，封死了消费者购买之门，把他们逼向威尔逊为其准备的租借之路。同时威尔逊还借超出平常的高租金，断了消费者廉价租用的念头，并为以后的高价出售做好了准备。威尔逊真是打出了一张最有力的牌，这是他重拳出击、大胆决策的表现，这是他决策的重大成果。这值得那些老是打“软牌”、打“错牌”的总经理深思！
正如美国著名管理学家彼特·凯金所说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”果断决策是建立在正确的基础之上的，建立在对事实真相准确把握的基础之上的。先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地进行科学决策。