147. 培训的终极目的是让员工得到进步
很多企业就是把培训当做是一种形式。事实上，这是企业最大的浪费。培训需要的是员工实质上的进步。
山东某食品公司建设有培训制度，小培训每周都有，大培训一月一次。但是效果很不理想。有一天，老总因为员工业绩不好很生气，脸红气粗地坐在办公室生闷气。他刚刚招进来的女助理看不下去，就想进来宽慰老总。谁知她还没说话，老总先说话了：简直是一群猪。说完，他觉得这个说法不合适，就尴尬地解释：我是说那些负责销售的是一群猪，销售业绩这么差。
女助理并不在意，说：“那请问这头猪，是谁找回来的？”老总反应得挺快，说：“你不提还好，一提我更恼火，那群猪是人力资源部的那几头猪找回来的。”女助理继续问：“我们回到原点看看，人力资源部那几头猪又是谁找回来的？”老总翻了她一眼，不再说话。过了半分钟，老总看着女助理，问：“你什么意思？这样问我？”女助理觉得已经到了说正题的时候了，说：“没有一个人是猪，企业不培训，企业只能是养猪的猪圈。”老总不赞同，说：“我们有培训呀，每周不是都有安排嘛！”这时，女助理拿来公司的摄像机，让他看了一段培训课程的录像，说：“你觉得这是培训吗？”摄像机里播放的场景是：上课老师松松垮垮，很多学员在下面睡觉。女助理进一步问：“你是企业的老板，在内心深处你重视培训吗？你去听过一堂课吗？”老总涨红了脸不说话。
这位老总很感谢这位新任女助理所说的真话。第二天就对公司的培训制度进行了实质性的改革。
其实，除了合理、公平的薪酬待遇之外，员工更为关注的是个人的发展空间。作为企业而言，不能简单地把员工圈在一个地方后，就不管不问，忽视员工的职业发展。总经理要知道，几乎所有的员工都是有理想、有追求的，他们非常愿意为公司创造更多的利益。优秀的总经理一定会帮助员工得到预期的利益和自身价值的实现。
我们反观国际上很多优秀企业的做法，就会发现我们自身的不足。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。加强员工培训，促进员工进步，使他们感到前途可观，有奔头。在这一方面，微软就做得极其出色。
微软公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。
在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人，这使得员工具有很大的成就感。另外，微软的各级主管都是很“开明”的领导，他们只为下属提供工作方向，而不事事躬亲，每个部门主管最主要的工作就是要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。
领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。微软还倡导“鼓励冒险”的文化，对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。正是这良好的工作环境使大批人才在微软得到了长足进步。
优秀的企业文化是引导性文化，能够诱惑着企业员工不断进步。培训是企业向员工传递企业文化的载体和过程。培训不仅要加强员工的技能成长，还要增强对企业文化的理解和认知。
企业员工培训的终极追求一定是促进员工进步，而不是一场过场戏。
第三十二、培训人才才能赢“财”
148. 重视员工培训是优秀企业的共性
员工决定企业的成败，员工弱则企业弱，员工强则企业强。员工进步，企业才能进步。所以，明白这样道理的总经理要重视员工的培训，在不断改善员工的薪资、工作环境的同时，也要加大培训力度，以员工的进步推动企业的进步。
享有世界知名度的企业都把培训作为企业发展的重要途径。
松下幸之助认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
松下公司的培训更注重精神层面的东西：他们注重人格的培养，认为名刀是由名匠不断锻炼而成的，同样，人格培养也要经过千锤百炼；注重员工的精神教育，认为对员工精神和常识上的教导，是企业经营者的重要责任；注重员工向心力的培养，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标；注重培养员工正确的价值判断，认为如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众；注重训练员工的细心，他们认为看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局；注重培养员工的竞争意识，松下幸之助认为，只有拥有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。
在日本汽车企业里，当有新的工作需要时，一般是重新培训现有的员工，通过内部调节来满足需要。企业认为，对已具备本企业工作所需的软知识和软技能的员工进行培训，让其学习某项硬技能，比让一个具备某项硬技能的外来人重新学习和掌握本企业的软知识和软技能，将会更快、更合算。在日本企业中，外部招聘来的管理人员或专业人员，无论其能力多强，均需在企业工作相当长一段时间后，才能熟悉企业内部的制度和体系，才有可能得到提拔。他们认为，只有将他们进行培训，他们才能彻底地融入公司里去。
与日本汽车企业同样看重培训的是，惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化。先是从“技术业务知识”开始培训，然后逐步递升到对“沟通技巧”“文化、思维”等方面的培训。这种培训思路体现出惠普公司在培养人才方面的一种哲理——打造全方位人才。惠普公司的领导者认为，拥有高素质人才，才是企业腾飞的基础。
员工进入惠普公司，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入第二个自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；再进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。正是由于员工的不断成长，惠普公司在市场上才屹立不倒。
与惠普公司培训的全方位不同的是，IBM公司为员工提供的培训具有魔鬼性质，尤其是为销售人员所做的培训最具有代表性。销售培训中有一个项目叫做阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析，由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。所有参加培训的人员都能在这种逼真环境中得到提升。
别人称IBM的培训为“苦行僧”式的培训，这源于他们的“心力交瘁”课程。所谓“心力交瘁”课程是指紧张的学习每天从早上8时到晚上6时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14~15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。这种魔鬼一般地训练，使IBM始终拥有一支最具竞争力的人才队伍。
西门子公司一贯坚持由公司自己来培养和造就人才。早在1910年，西门子公司就为其内部人员开设了正式的培训课程。只不过与后来的豪华的培训场所相比，早期的培训是在车间进行的。后来，西门子建立了针对不同层次员工的各类培训学校，并为这些学校配备具有丰富经验的培训老师。在西门子公司的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。公司每年用于培训及购置最先进的培训实验设备的费用就高达6亿~7亿马克。但是，在西门子高层认识中，从来都不觉得这笔费用昂贵。
与西门子不同的是，麦当劳强调的是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工到高级主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳在人才引进上不注重资历、学历，在他们不计较员工出身的背后，是他们对自己培训体系的自信。麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，他们的高层多是从内部晋升上去的。
与麦当劳全职业培训有点相似的是宝洁的全方位针对性培训。宝洁一向信奉的理念是“注重人才，以人为本”。他们把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁的培训特色就是全员、全程、全方位和针对性。全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训；全程是指员工从踏入宝洁大门的那一天起，公司开展的培训项目将会贯穿其整个职业发展过程；全方位是指宝洁的培训项目是多方位的，既有素质培训、管理技能培训，也有专业技能培训、语言培训、电脑培训等；针对性是指宝洁公司会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，结合其工作的需求，针对性为其设计培训项目。在宝洁公司领导人眼里，他们不希望任何一名员工存在短板。
LG公司的培训最为特别，他们更加注重精英群体的培训。在LG公司，每个员工的培训机会不是一样的。新员工只有一些最基础的培训，而做到高层管理者的员工，则有机会去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，甚至到大学里专门进修MBA。公司里的很多培训项目都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是LG公司对员工的一种变相激励：要想获得更多的培训机会，只有使自己的业绩更好，更优秀。
优秀的企业都起步于对员工培训的重视，同时，不同公司培训的侧重点也有所不同。
149. 培训员工：投入1美元，产出3美元
企业中还流行“培训浪费论”的说法，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动。很多管理者认为企业的目的就是利润，花钱搞培训完全没有必要，认为现在高校每年毕业生很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资方没有必要浪费；即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
这是对培训的最大误解。在世界优秀的企业里，员工培训被认为是企业投资回报率最高的可增值投资。据美国教育机构统计，企业在员工培训方面每投入1美元，便可有3美元的产出。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”成功学大师克里曼·斯通说：“全世界所有员工最大的福利就是培训。”这些优秀的企业管理者认为，员工培训可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。他们已经将员工培训发展为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。
摩托罗拉视为“无线通信巨人”，多年支配着世界无线通信市场，它持续领先的根本原因之一就是对员工培训的强调。摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。公司把工资额的4%用于培训，每年用约2亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉的管理者认为公司庞大的培训计划一定会带来丰厚的经济效益。他们相信：在培训上每投入1亿美元，就会有30亿美元的回报。
20世纪80年代中期，时任公司总裁的罗伯特·加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。于是，他立即建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产中的差错。这个培训运动为摩托罗拉公司带来的直接结果是：畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，使公司成为美国第一家击败日本人的电子公司。
后来，他们又成立了摩托罗拉大学。摩托罗拉大学享誉国内外，总部在美国伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上。摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。美国训练与发展协会的首席经济学家安东尼·卡内维尔说：“这种做法将使他们走上一条超常规发展道路。”