难道诸葛亮真有这么神，可以让老天爷改变心意？熟读《三国演义》的人都清楚，诸葛亮并不是做法借风，那只不过是他借机逃回荆州的“幌子”而已，真正的原因是有一定技术含量的，那就是我们今天所说的气象学。诸葛亮在隆中苦学的时候接触过一些气象学知识，也就是书中提到过的“夜观天象”。但是，在科技发达的今天，利用科学仪器测出的天气还常有不准确的时候，在古代，仅凭夜观天象就能预测在隆冬季节中的具体哪一天刮起东南风吗？
实际上，诸葛亮之所以对自己的判断如此自信，是因为他为了验证自己的想法，亲自走访民间，向当地农民请教。因为农民靠天吃饭，他们有丰富而准确的判断天气的经验。尤其是岁数较大的农民，看到天上的云彩就能知晓近期的天气情况。经过多天的学习和研究，在赤壁之战的关键时刻，诸葛亮终于做出了一个生死攸关的判断，即东南风在某年某月某日会刮起。
一个关键信息的把握就能决定一场战争的成败。在这场战争中，诸葛亮的学习力起到了关键作用。同样，一个管理者要想提高整体的竞争能力，唯一的途径就是用学习打败对手。
学习已经越来越成为企业保持不败的动力之源。当代企业的发展更证明只有比你的竞争对手学得多、学得快才能保持你的竞争优势，才能永葆领先。学习就是生产力，让你的员工学起来，你的员工才能具有更大的生产能力，你的企业才能获得更大的经济效益。
为了帮助一个人生存下去，可以给他很多鸡蛋，但是鸡蛋终有吃完的一天；也可以给他几只母鸡，每天下蛋，大概可以让他生存一两年；还可以帮他建立一个养鸡场，并请人管理，除了自己吃，还可赚点钱。其实，最好的方式是让他充电学习，使他学会养鸡的技术和管理本领，成为养鸡专业户。这样，他不仅能够生存下去，而且能够实现可持续发展！所以，培养进取意识，勇敢超越自己才是真正的成功之道。
现代社会，不管你从事的是哪种行业，没有知识总是愚蠢和可怕的，不继续加强知识和技能的深化更是可悲的。因为这将意味着你丧失继续前进的动力，意味着你很难对周围不断发展的事物进行理性的分析和理解，意味着你的公司将失去市场的方向，逐渐被更多掌握新知识和拥有新技能的公司所取代，成为“吃老本”的掉队者。
只有不断地学习，企业与管理者才能在竞争的风口浪尖中存活下来。如果失去学习的能力，离失败也就不远了。
10. 满足现状是厄运的罪魁祸首
一个企业在确定了其经营管理模式后，企业成员总会在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然，在实践中，管理者对现状的满足，使得他们很少会再去思考这些方法是否依然合理、有效。但是，真正聪明的管理者却选择了与之相反的道路。
任正非曾对员工说：“华为选择了通信行业，就是选择了一条不归路。1998年，华为公司的产值将近100亿元，但也仅相当于朗讯公司的1／25、IBM的1／65。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。我们的竞争对手太强大了，我们要在夹缝中求生存，就要掌握核心竞争力，慢慢地壮大自己。”
回顾华为的成长，任正非打了一个很形象的比喻。他说：“华为是吃着跨国公司扔下的鸡肋长大的，当时，跨国公司无暇顾及中国的农村、县城，而华为就是从县城开始做起，走出了一条‘农村包围城市’的路线。”任正非靠着这些“鸡肋”成长起来后，他的与众不同此时显露了出来，放着舒舒服服赚钱的生意不做，自己却搞起了研发，开始以更快的速度蚕食跨国公司盘踞的高端市场。
自我满足的企业与管理者，若不冒险，只跟在别人后面，长期处于二三流水平，将永远无法与大公司竞争，也无法获得活下去的权利。
英特尔总裁格鲁夫说：“在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个——变化。所以当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。”
并不是所有的企业都认识到这个“浅显”的道理。2003年7月，大家从报纸上看到这样一条消息：起源于清朝顺治八年（1651年），流传至今已逾350年的传统老字号——北京王麻子剪刀厂经昌平法院依法裁定破产。很多人在惋惜不已的同时，不禁要问：如此知名的老字号企业，为什么会遭到破产的厄运？
“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀的名声如雷贯耳。数百年来，王麻子的刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而在市场上独霸天下。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的20世纪80年代末，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪刀的最高纪录。但从1995年开始，王麻子的业绩逐年下跌，陷入连年亏损的地步，在新世纪前夕甚至落魄到借钱发工资的境地。
业内专家认为，作为国有企业的王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其落败的根本原因。长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈，外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。市场需求已经发生了很大变化，但是王麻子剪刀的经营者却继续墨守成规，未能做出改进措施，故步自封、安于现状。王麻子剪刀最终被市场所抛弃。
这个事例表明，只有不断地进步，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上“铁”的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去！
总经理一定要看到企业持续发展的根源动力。企业就是一棵大树，树枝上硕果累累，产品种类很多，市场反应很好，企业有很大的产值和丰厚的利润。这时候，很多总经理就会被企业的发展现状而陶醉，沾沾自喜，却没有人看看这棵树的根怎么样。根是什么？就是学习力，这才真正是一个企业的生命力之根，竞争力之根。
如果企业的根基不牢固，那么眼前再好的美景也将是昙花一现，很快就会烟消云散。因此，一个企业暂时的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力。企业只有具备很强的学习力才能具有真正的竞争力，才能在以后日益猛烈的竞争态势中获得一个又一个的胜利。
只有摒弃自我满足感，注重学习力，跟随市场的变化而变化，才能持续赢得市场的信赖。
11. 积极打造学习型组织
世界上著名企业的发展，无一离开“学习”两字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照“学习型团队”模式进行改造的。国内很多企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。给人一条鱼，只能让他吃一次；教会他钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为总经理，不但要自己会钓鱼，还要教会自己的团队钓鱼。并在团队中创建一种轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新的氛围，使整个团队成为一种学习型的团队，才能使这个团队在竞争日益激烈的市场大潮中立于不败之地。
通用电气总裁韦尔奇认为，领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值，因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续地评价并强化本身的领导角色”。他认为，一个优秀的领导者应该带领团队持续学习。企业要想在发展过程中不断地超越自我，不断地提高竞争能力，不断地扩展企业发展中真正心之所向的能力，首先应激发企业内员工的个人追求和不断学习意识，从而使之形成一个学习型组织。企业一旦真正地开始学习，企业定会产生出色的效果，而作为团体中的人也会快速地成长起来，企业的内功便会不断地强化。
通用电气公司正是通过建立学习型组织保持企业竞争优势的典范企业。通用电气公司是美国纽约道·琼斯工业指数自1896 年创业以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去20年中，通用电气给予股东的平均回报率超过23%。通用电气在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5 000名领导人在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在那里，没有职务的束缚，可以不拘形式地自由讨论。每周都有100多名职员在这里集合，听取企业生产、经营和管理等方面的课程。在韦尔奇的领导下，通用电气领导层变成了一个不断创新、富有成效的领导团体。他们能进一步地推动工作，倾听周围人们的意见，信赖别人的同时也能够得到别人的信任，能够承担最终的责任。通用电气的成功源于一个强有力的学习型组织以及由此产生的独特的学习文化，进而推动了通用电气在世界市场的横冲直撞，长盛不衰。
有所作为的管理者应该向通用学习，在自己的企业建立学习型组织。善于不断地学习，这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断地学习”，主要有四点含义：强调“终身学习”——即组织中的成员均应养成终身学习的习惯；强调“全员学习”——即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；强调“全过程学习”——即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中；强调“团队学习”——即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位。
经济全球化带来激烈的竞争，21世纪的企业如何在狼烟四起、群雄角逐的市场大环境中生存并发展壮大？正当众企业家忧心忡忡时，大洋彼岸的一个外国人彼德圣吉说：“进行企业再造吧，打造学习型组织。”于是，一部分企业家怀着复杂与矛盾的心情进行组织修炼，结果发现彼得圣吉所言甚是。
《第五项修炼》的作者彼德圣吉在书中明确指出：“当今世界复杂多变，企业不能再像过去那样只靠领导者一夫当关，运筹帷幄来指挥全局。未来真正出色的企业将是那些能够设法使各阶层员工全心投入、并有能力不断学习的组织。”彼德圣吉的《第五项修炼》引领了企业软件再造的潮流。书中提到，学习型组织必须具有并能够不断强化以下五项修炼技能：
（1）自我超越。鼓励组织所有成员持续学习并扩展个人能力，不满足并突破现有的成绩、愿望和目标，创造出组织想要的结果。
（2）改善心智模式。所谓“心智模式”，即由过去的习惯、经历、知识结构、价值观等形成的固定的思维方式和行为习惯。
（3）建立共同愿景。
（4）团队学习。完善的培训系统对企业的发展固然重要，但不能将团队学习简单等同于培训。培训意味着员工被动地接受教育，而团队学习意味着互动，意味着组织的各层次都在思考，而不是只有高层领导在思考，其追求的是一种群策群力的组织机制，试图通过群策群力，让团队发挥出超乎个人才能总和的巨大知识能力。
（5）系统思考。学习型组织成员应具有全局意识，学会进行系统思考。正如马列主义所教导的一样，系统思维即从具体到综合、从局部到整体、从结果到原因，看问题应避免“只见树木，不见森林”，其倡导的是一种全方位的思考方式。进行系统的思考修炼，即要求我们应以系统的、联系的观点去看待组织内部间以及组织与外部间的关系。
组织员工学习，建立学习型组织，对企业而言，只是小额投入，而这种投入带来的回报绝对是惊人的，并且是持续的。
第四、有效的沟通力
12. 管理就是沟通、沟通、再沟通
对于总经理来说，与员工进行沟通是至关重要的，因为管理者要做出决策，就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，必须与员工进行沟通，再好的想法、再有创见的建议、再完善的计划，离开了与员工的沟通，都是空中楼阁。
GE执行总裁杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的企业领导人”之一，在他上任之初，GE内部等级制度森严，结构臃肿。韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，对此，韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”
GE最成功的地方，是杰克·韦尔奇在公司内部建立起来的非正式沟通的企业文化。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流，改革付酬的方法，让雇员们觉得他们是在为一个几乎与人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。
韦尔奇比他人更知晓“意外”两字的价值。每个星期，他都会出其不意地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是提起笔来写便笺，目的就是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺来表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的上级与下属的关系升华为人与人之间的关系。